SeeDAO 万字专访：11 个月 4 次低谷，一个 DAO 如何从停滞中重生？

作者：Jack(0x137)，BlockBeats

在谈到国内 DAO 组织时，很多人最先想到的就是 SeeDAO。这个年轻的 DAO 探索者，用了不到一年时间，就在国内外建立起了强大的社区认同。不过与很多人的预想不同，SeeDAO 的发展之路远非一帆风顺。从诞生至今，SeeDAO 在 11 个月里经历了 5 次治理结构上的大变，社区也曾一度陷入停滞状态。

在困难时期，许多像 Shawn 这样经验丰富的 DAO 探索者临危受命，将 SeeDAO 从危险边缘拉了回来。10 月 6 日，SeeDAO 公布了《SeeDAO 元规则》，在经历了长达 3 个月的混沌期后，SeeDAO 进入了新的元规则时代。

SeeDAO 过去遇到了怎样的问题？新的元规则作出了什么改变？其他 DAO 组织能从中学到哪些经验？为此 BlockBeats 对 DAO 领域资深参与者、SeeDAO 战略孵化器负责人 Shawn 进行了专访。

SeeDAO 的成立与发展，充斥着各种偶然与混沌。

在 2021 年 11 月 SeeDAO 之前，SeeDAO 的两位发起人唐晗、白鱼成立了一家 NFT 发行公司 CryptoC，从一开始就希望在 DAO 领域做尝试和探索。但因为对社区的建立和治理理解并不深刻，「DAO 化」工作的进展一直停留在吸引 Discord 用户上，社区也还没有真正意义上的成员和贡献者，大都是公司的核心成员和员工，这时的 SeeDAO 仍处于公司中心化运营的形态。

尽管当时正值 NFT 热潮，但团队却没有选择借助 NFT 为社区「吸粉」。唐晗在一次团队讨论中说：「我无法说明 SeeDAO 是什么，但我可以说它不是什么。它绝不是财富密码分享社区。」

2022 年 1 月，SeeDAO 完成了融资。为了避免大量投机者涌入，破坏社区氛围，团队把融资的消息压了下来。就这样，SeeDAO 在「不讨论炒币」、金库没钱的情况下艰难地运行着。即便如此，团队仍然鼓励社区成员发言、参与治理，社区也慢慢有了自己的文化意识，成员不断增加，各个公会也逐步组织了起来。

12 月底，SeeDAO 公布了第一份治理结构草案，以协调委员会的形式来进行治理。SeeDAO 进入社区和公司混合运营的阶段。

到了 2022 年 2 月，因为缺乏经济激励，当时进入 SeeDAO 的成员，要不就是 KOL，要不就是加密新人，社区间存在着巨大的认知差距，一直没法实现有效的共识和治理。再三思考下，团队选择把教育作为发展社区文化的重点。接下来的 3 个月，是 SeeDAO 内容产出的「爆发期」，翻译公会、Web3 大学等内容输出板块纷纷建立，社区共识和参与意识逐渐强化。

但随着社区成员认知的提升，每个人在利益和治理上的思想差异也日渐明显。SeeDAO 到底怎么治理、社区究竟谁说了算，成了 Discord 频道里每天都在争吵的内容。混合运营制度的弊端逐渐凸显，作为发起人的唐晗和白鱼在思想上也受到极大冲击，非常痛苦。

经过几个月的讨论，两人决定解散公司，以 DAO 作为自己的最终事业。5 月，SeeDAO 公布 3000 万美元估值融资消息，融资资金全部打入 SeeDAO 金库。6 月，两人宣布公司解散，CryptoC 正式向 SeeDAO「断奶」。

但与发起人的预期截然不同，自治后的社区完全失控了。融资消息发布当天，便有大量「撸羊毛」投机者涌入社区，但融资款进入金库后，却因没有相关的治理规则，导致社区无法向金库申请资金。

所有人都来找唐晗和白鱼拍板大事小事，用他们自己的话说，两人陷入了「被动独裁」，成为众矢之的。社区为项目所有权和金库资金的使用吵得不可开交，在吵得最凶的一次社区大会上，很多为 SeeDAO 投入感情精力的成员都哭了。很快，贡献者们沉默了下去，SeeDAO 也进入了最为混乱的一个阶段。

此时的 SeeDAO，Discord 频道里已超 8000 人、大大小小 10 个公会，金库怎么申请？项目所有权属于谁？没有一个人说得清。关键时候，九人小组推举成立。作为 SeeDAO 临时最高决策机构，九人小组被委与解决社区矛盾、制定治理规则的重任，唐晗、白鱼两位发起人则让渡出权力。

接到任务后的九人小组，花了 3 个月处理社区问题、制定新的治理结构。为了设计出更加去中心化、高效且可持续的治理模型，小组一方面吸取 SeeDAO 过往教训，一方面向海外主流 DAO 取经，开了 50 多次会议，有时一开就是 6 个小时。

10 月 6 日，SeeDAO 元规则诞生。SeeDAO 成功「脱茧」，进入了新的阶段。

Shawn 是在社区处于第二阶段，即混合运营阶段时加入的 SeeDAO。因为此前在以太坊社区的翻译小组有很多经验，Shawn 就直接进入了 SeeDAO 的翻译公会，逐渐成为 SeeDAO 社区的活跃成员。

也正好是那个时候，SeeDAO 开始发生各种变化，问题和矛盾也开始爆发。社区陷入混乱后，Shawn 被推举进入九人小组，开始着手处理和改善社区的治理。在整个过程中，Shawn 借助自己长期参与 DAO 组织积累下的丰富经验和资源，为 SeeDAO 做出了举足轻重的贡献。

Shawn：我是从今年三四月份的时候加入 SeeDAO 的，现在主要是负责 SeeDAO 的孵化器，同时我也是 SeeDAO 翻译公会的主编，负责 SeeDAO 相关内容的翻译和输出。

当时加入 SeeDAO 是因为一个契机，我当时正好看了一篇针对博彩 DeFi 项目的深度研报，写得非常棒。当时我也特别想写一个类似这样的研报，对一个 DAO 进行深度的访谈和调研。也就那几天，唐晗找我聊了 SeeDAO 的事情。我当时就问她能不能参与 SeeDAO 的社区，对活跃的成员进行访谈，然后参照那篇研报的结构，输出一篇对 SeeDAO 的深度分析。（唐晗）当时就说「太好了，欢迎加入」，我就借这个契机进入了 SeeDAO。

（进入社区后）我当时发现一个很有意思的现象：我采访的大多数 SeeDAO 社区成员，虽然知道 SeeDAO 后面有家公司，也知道社区有公司的全职员工在参与，但绝大多数人都分辨不出来是谁。这就说明一点，这家公司的员工真的是以做 DAO 的心态来参与的，这点是我觉得 SeeDAO 在（公司向 DAO 转型）阶段做得很成功的地方。

后来就待在了 SeeDAO，一直到现在。中间 SeeDAO 经历了从公司制解散，到混乱，再到九人决策小组这个阶段。我当时也被推选成了九人决策小组的成员，所以有三个月的时间是一直在做（SeeDAO）元规则的探讨和制定。这三个月我们有过一个统计：开了 50 多次会议，最长一次会议是 6 个半小时，就是争论。因为刚开始实际上有很多分歧，该怎么做大家都没数，所以开始的一个月都没做什么事情，一直在争论。后面才理出了眉目，然后各自有分工，开始快速推进很多事情。

Shawn：决策小组是 10 月 6 号解散的，在三个月里面，当时给它的任务就是干两件事情，一个是解决之前提到的各种历史遗留问题或纷争，因为当时已经有人开始漫天要价，很多人因为吵架也离开了。这是九人小组最大最难的任务，迅速解决历史纷争，让社区恢复正常的状态，不要再天天吵架了。

第二个就是要确立 SeeDAO 的元规则，包括最简单的金库怎么使用，就是未来 SeeDAO 该怎么治理？必须要有规则出来，要不然真正在干活的人，从金库申请不到费用，然后边上一大堆没怎么干活的人又天天叫着要分钱，这其实是个很大的问题。

解决这两件事用了三个月时间，在 10 月 6 号完成任务解散，然后目前进入了元规则治理的阶段。这些（元规则治理框架）里面有很多自己的思考，也参考了过去很多 DAO 的失败教训。

Shawn：历史遗留问题，一个大家明显感觉到的就是对项目的所有权。其实我刚加入 SeeDAO 的时候，听到最多的一句话就是「他们那里太（混乱），经常大家一拍即合就出了一个项目，做着做着就不知道什么阶段了，然后过两天又出一个项目」。

项目特别多，但未来怎么发展没有任何说法，大家都说属于社区，但社区是一个相对比较虚幻的概念。好比说社区有 9000 人，难道团队每天熬夜干的事情是属于 9000 人的吗？在这里就会有人提出对所有权的质疑。

SeeDAO 当时有十大公会，里面汇集了一大批在大厂有全职工作（的成员），他们觉得在 SeeDAO 能迸发出很多好的想法，身边也有很多能力特别强的人，可能一聊就是一个团队，大家可以一起做事情。但你带着创业想法来做，社区层面可能认为这是个公共物品项目，是属于社区的。

其实刚开始大家都没有去挑战这个事情，最大的原因就是因为 SeeDAO 金库里是没有钱的，很多事情是凭着爱好用爱发电。金库里有钱了后，就开始出现问题了。你从金库申请的钱，但项目又是你自己的，那这是什么属性呢？它背后的逻辑就说不清楚了。

我觉得很多人并不是真的在乎那点钱，只是很多人觉得为什么跟（SeeDAO）原来的说法不一样，有很多理解上的误区。当时我是负责跟社区去聊这些事情，印象特别深。每个人都觉得自己想法是合理的，所以一聊就能聊到凌晨两三点，我觉得是当时最大的纠纷之一。

第二个纠纷点是，金库的钱是属于谁的，谁可以去申请。各个社区都在做贡献，是不是就可以把金库的钱给分掉？这个时候其实大多数人并没有去考虑（SeeDAO）长远的（发展），金库里的钱花掉了，未来怎么办？而且这笔钱进来的时候，实际上是给投资人有一定承诺的，因为 CryptoC 是融资的主体。这里就有了纠纷，大家的理解有一些不一样。这是第二个主要的纷争，剩下的就是一些比较小型的问题，因为正好（社区）乱了，大家都想一次性来解决以前不确定的地方。

Shawn：我记得当时在大理 Web3 大会的时候，我们连线 BanklessDAO、FWB (Friends With Benefits)、Gitcoin 的一些核心贡献者，专门搞了一次活动，用了两天时间，（向他们）提出了我们遇到的问题，以及我们怎么解决的。我们当时也想问一下，这些海外比较知名的 DAO，是不是也有这些问题？以及他们是怎么解决的？因为我只是知道一些大概，但并不知道很多内情。

那当时（BanklessDAO 等）他们也提出来说：第一，你们碰到的问题其实我们都碰到了；第二，你们碰到的问题，我们其实还没有动手去解决，未来再去解决；第三，这些问题我们已经感觉到一些争议，社区里也有很多人开始发提案了，但这个问题该怎么解决以及是不是要统一的框架，我们也没想好。所以当时我们就决定先把问题探讨了，过段时间大家再把自己的解决方案以及它的效果，拿出来一起探讨。所以像这样的问题，我觉得是所有 DAO 面临的共同问题，尤其作为一个大而全的 DAO，里面有艺术公会、开发公会、产品公会、设计公会等等。

Jack：所以说 SeeDAO 遇到的情况，海外主流 DAO 组织也是没有应对经验的？

Shawn：对，我是这么理解的。（国外 DAO 组织）他们意识到了，而且也没有解决的方案，但他们的问题没有碰到 SeeDAO 这样的集中爆发。他们（的问题）可能是在 6 个月到 12 个月的漫长过程中逐步的冒出来，对他们来说社区可以「Case By Case」地去解决这些问题。但 SeeDAO 的问题是集中在两到三周内爆发出来的，这是和其他 DAO 巨大的一个区别。

10 月 6 日，经过 3 个月打磨的 SeeDAO 元规则公布。建立在过去的「血泪教训」上，新的 SeeDAO 治理采用了分层结构，鼓励就近治理、专家治理。由 SeeDAO 节点构成的节点共识大会则是社区最高的决策机构，每三月召开一次，对 SeeDAO 的重要事项进行决策。

市政厅是由社区贡献者构成的日常治理机构，负责 DAO 层面的治理事务，每三月轮换一次。战略孵化器负责 SeeDAO 的经济发展，充实社区金库，治理原则是专家治理，采用偏中心化方式运作。而作为社区的重要组成部分，公会和项目在不违反元规则的情况下，享有极高的自决权。参与公会、项目和公共服务越多、贡献越高的成员，才能成为下一季度的 SeeDAO 节点。

为了设计 SeeDAO 元规则，Shawn 总结了社区自身和其他 DAO 组织的经验，在治理结构的实操性、机制与个人影响力的平衡，以及社区强共识的培养上做了很多思考。

Shawn：我们一方面是借鉴其他 DAO 的成功经验，一方面是九人小组里大半都是对 DAO 治理有过研究的人，大家都会把自己的一些理解放到（元规则的设计）里面。这里也有一个蛮有意思的点。因为实际上经验是一个很抽象的东西，很多比较年轻的小伙伴特别有表达的意愿，他们会描述出非常宏大的一个（愿景）。我们就会说：「那你们也可以来设计，设计出来看看它是怎么运转」，但是设计出来之后，其实他们自己也会发现，最后（自己的规则）是落不了地的。

所以落地是最重要的，你要有实操性。你需要让其他年轻成员认可你，但你无法说服他，那就让他们自己去做。所以我们当时有蛮多小组同时在做这个事情，最终发现很多人可能在开会的时候滔滔不绝，但在落笔或者说最终形成完整方案的时候，是形成不了闭环的，有很多无法实操的缺口存在。

我们现在看到的元规则，其实是九个人每人领一块任务起草的，起草我们也要求所有讨论公开和透明，每个公会都派出了协商小组，参与所有的会议。到了最后成文的阶段，也是初稿开放给社区成员，每周两次晚上在 Discord 社区进行云会议，大家来一起来讨论。所以元规则应该说是所有 SeeDAO 活跃成员一起制定的。

Shawn：对，一定要有实操性，这里面我们也是经过了反复推演。当然，我觉得元规则还是有很多问题的，现在还是一个试行版本，最终肯定要通过一系列的检测。目前这一稿是我们自己基于过去十一个月走过的各种坑和教训（制定的），我们希望能够避免以前问题，但肯定还会有很多新的问题。所以会有共识大会，每三个月审视一下元规则是不是合理，需不需要调整。

我们的大多数投票并不是全社区投票，这样效率太低了，我们要求就近治理、专家治理。但对元规则的修改还是要共识大会层面，而成为共识大会节点是有极高门槛要求的，要求过去三个月有活跃的贡献，不能躺在历史功绩上就永远可以成为大会节点。还有其他很多条件组合在一起，目的就是让既了解 SeeDAO，又持续做贡献的那些贡献者加入共识大会，能够对 SeeDAO 最重要的一些提案做出决策。

Shawn：在元规则的制定上，因为我参与的海外 DAO 比较多，所以自己最早是把 BanklessDAO（等海外 DAO 组织）都看了一遍。当时 BanklessDAO 的治理解决方案小组正好发布了最新版的社区宪章，我觉得这个很好，所以当时就拿过来作参照。

刚开始大家是想照着（BanklessDAO 社区宪章）这个框架做的，但最后还是把这个想法推翻了。最大的原因，是因为我们当时考虑完之后，觉得 SeeDAO 是有自己比较独特的地方。SeeDAO 是一个愿景和共识很强的 DAO，它会提出「数字城邦」，然后基于这个理念不断丰富，它（的发展）其实是靠这些理念指引的，这样我们是很难去公式化或者说理性地去做（治理框架）设计的。「数字城邦」是什么样的？

它怎么把大家的共识融合到一起。所以当时我们先把自己对 SeeDAO 的文化和愿景（完善起来），最后把叙事理顺后，才基于这个叙事把元规则制定起来，这个刚开始其实是花了很多的时间。

Shawn：这个也是我们特别想解决的问题，我自己也写过很多文章，分析怎么解决 BanklessDAO、TEC 的技术官僚主义等等诸如此类的问题。但落实到 SeeDAO 的时候，其实还是有一些不同的地方需要去解决，我们在这方面花了蛮多的心思，在元规则和治理框架上，也是采用了一些方法的。

首先，就是采用了就近治理、专家治理的模式，让最接近、最了解问题的人来做决定，让专业的人来解决专业的问题。通过这两种模式之后，唐晗和白鱼作为发起人，就会远离决策位置，不能最终拍板，大家就不会再去找他们了。

第二，我们也在不断地去增强社区使用工具的能力。不管是什么决定，社区都要自己能够去实施它，而不是依靠一小部分人。因为只要对小部分人有依靠，就肯定会有个人影响力的巨大作用了。想要把大量的工具用起来，就要进行教育。

那 Web3 教育本身就是 SeeDAO 最强化，也是过去几个月做得比较好的一点。我们不仅是对外提供，内部也有大量的教育的培训，包括我们的治理公会里其实就有学院，有不同级别的各种培训、实操和解题。另外我们也跟很多第三方合作，采用他们的工具，都是希望让社区能够有使用工具的能力，去实施自己提出的很多方案，不要去依赖别人。

最后，也是我觉得蛮重要的一点，就是唐晗、白鱼作为发起人，自己非常主动地在往后退。在元规则层面，他们自己也对个人影响力加了很多限制，把他们从治理的第一线剥离出去。我觉得这是非常重要的，就是发起人自己的主动意愿。当然了，在解决 DAO 内部个人影响力和治理机制之间的平衡上，SeeDAO 一直是在探索阶段，很难说它一定 OK 或者不 OK，很多是看未来三到六个月的效果。

我觉得相对比较好的一点，是 SeeDAO 汇聚了华语社区一大批对 DAO 治理特别感兴趣的成员，他们离钱相对比较远。这种感觉跟当时我待在早期的 BanklessDAO 的时候特别像，我觉得有这么一批人是很重要的一个因素。

Shawn：其实对社区文化，我个人是有非常深刻的体会的。因为 18、19 年我加入了 Common Stack，是最早做公共物品的 DAO，他们当时就提出一个理念：要做 DAO，必须社区文化先行。要花一年时间，先把社区建设好，有足够的文化沉淀和社区共识，这时候过渡到 DAO 才是顺理成章的。

否则像 Just DAO It 一夜之间出现，基本上是走不下去的。所以当时提出了很明确的理念，包括（Common Stack）第一个试验品 TEC DAO，就是花了一年时间（建设社区文化），最后才 DAO 化的。所以我是一直比较坚信（社区文化和共识）这一点，一夜之间成立的 DAO 真的很难有很强的共识。好比说之前的 ConstitutionDAO，它（成立）是有一个契机的，契机是个单一的事件，它能不能长期和持久是存疑的。

Shawn：其实我们之前跟很多 DAO 都有沟通，我觉得如果赚钱是一个 DAO 最大的共识，那么它其实很难走过熊市，尤其到现在这个阶段，大家都有切身体会。就 SeeDAO 而言，理念、愿景、使命都不是空话。我在 8 月份的时候做过一次社区调研，从数据上可以看到，大部分的社区成员是在 SeeDAO 的三个阶段，分别因为 SeeDAO 对自己理念的三种不同诠释的吸引而加入了 SeeDAO。

当时我们是想确认一下「数字城邦」这样的叙事能不能够聚集起最大的共识。SeeDAO 在过去的十一个月里，通过品牌和文章的输出，在三个不同阶段，输出了对自己理念的三种诠释。第一个诠释是成体系的文章输出，（内容）主要是「不做 Web2 打工人」、「DAO It，Build It」。当时正好是国内互联网裁员潮，所以有大批被裁的大厂员工特别被这些话打动，当时就冲着这个加入了 SeeDAO。

第二个诠释提出的是 SeeDAO 要做一个服务创作者的 DAO，因为它很具体，所以这个阶段就有大量从事创作者经济的贡献者加入了。第三个阶段的诠释就是「数字城邦」，这个诠释是跟橙皮书和李阳老师一起做的访谈。李阳老师一下子把（纬度）拉得很高，提出「一个国家的诞生」，很多人就很震撼，想来看下到底怎么回事，所以那个时候又有一大批人加入了。

这三种诠释分别吸引了三批人的加入，虽然当时会出现一些分歧，但最后经过讨论发现，我们是可以用同一个叙事把大家聚集在一起的。所以我觉得 SeeDAO 的社区共识是比较具体的，而且未来 3 年、5 年甚至 30 年都有自己的想法，确实是能够吸引一大部分有切身体会的人。

这一点上 Gitcoin 做得也比较好。Gitcoin 在 DAO 化的时候，他们的 CEO 发了一篇文章，叫做《群体思维的崛起，未来 30 年 Gitcoin 该怎么做？》，他是一步一步，有很明确的目标出来，而且并不是说想包罗万象什么都做，他就提出要做协作，要成为谢林点，那未来 30 年我该怎么做？

那 SeeDAO 提出的首先就是服务创作者，帮助 Web2 的人进入 Web3，所以要做教育，然后吸纳了很多人之后，就要成为一个「数字城邦」的载体，才能够使大家不同的梦想和方式都能在这里做。然后 SeeDAO 从最开始就是采用「PoW 治理挖矿」，所有 Token 的发出都是通过贡献和治理去挖矿，你要做出贡献才能获取 Token。那 PoW 就成为了整个 SeeDAO 最强的一个共识，其实就是说大家（证明）为什么自己不做 Web2 打工人（的方式）。

Shawn：SeeDAO 的公会是具有充分自决权的，它可以自己独立做很多决定。这在其他 DAO 里是没有的，甚至像 BanklessDAO 等等这些大而全的 DAO 里也是没有的，SeeDAO 是我目前所知的所有 DAO 里唯一公会有这么强自决权的 DAO。

这是之前一些核心成员非常坚持的一点，我刚加入 SeeDAO 的时候对这一点其实特别困惑，因为你在 DAO 的治理上会很痛苦，有太多完全自治的模块了。但对参与各个公会的贡献者来说，就会觉得特别舒服。因为很多人参与其实并不是来做治理的，是有很多志同道合的朋友，想在里面一起做些事情，只要给他们一个环境就好了。所以充分的自决权（为 SeeDAO）吸引了大一批人，并且保持了公会的活力。

Shawn：公会本身对 Token 分配是有一定自觉权的，但对金库资金的申请就进入了 SeeDAO 金库的管理规则。SeeDAO 金库的管理规则其实限制了公会去直接申请资金的一些（权利），因为金库是属于所有公会的，这个是脱离自决权的。自决权是（覆盖）公会的品牌或者公会自己做的盈利性项目，就是公会自己资源产生的东西，但涉及到 DAO 整体的、公共的东西，那公会自决权是管不到的，要由节点共识大会来管理。

Shawn：有点像 Sub-DAO，当然也没有到这个阶段，因为毕竟用的都是同样的 Token。这个（强自决权）很多人都不太理解，我们之前也邀请 BanklessDAO 的核心成员进来讨论，他就特别不理解，说为什么你们连各个公会的身份体系都统一不了？这其实就是因为各个公会有充分的自决权，会自己去设定它的身份体系。当然了，SeeDAO 会提出一个框架和建议，希望大家去参考，给大家带来便利。

有了新的治理机制，SeeDAO 还需要解决自己长期营收能力的问题。Shawn 经常说，一个没有营收能力的 DAO 组织，只是一场「有限游戏」，想要让社区可持续，就必须要打造自己的经济引擎。而经过验证和探讨，大家一致认为设立孵化器是目前最适合 SeeDAO 的「造血计划」。

因此反映在治理架构上，战略孵化器与市政厅平级，以确保社区经济的可持续性。当然，孵化器不光是为 SeeDAO 造血，还要为 SeeDAO 孵化社区所需的基础设施，为数字城邦提供底层技术保障。

战略孵化器采用专家治理的治理原则，自行决定内部事宜，Shawn 作为经验丰富的 DAO 参与者，是战略孵化器的主要负责人。在他看来，SeeDAO 战略孵化器不光要产生营收，还要在繁荣 SeeDAO 生态、构建 DAO2DAO 网络，以及向 Web3 输出 DAO 基础设施等方面发挥重要作用。

正好那个阶段 SeeDAO 孵化器也是自己在运营过程中，我们发现它的账面回报是 OK 的。经过一些验证后我们觉得它是能够承载起这个（盈收）模块的，当然未来可能会有其他新的模块出现，但目前我们探索的几种方式里面，孵化器是唯一能够持续产出经济回报的模块，这是为什么我们把它放到（和市政厅一个级别）的原因。然后我们把它提升为「战略孵化器」的原因，是因为我们孵化的项目，是希望它首先服务于 SeeDAO 的，就是说孵化的各种（DAO）工具，是 SeeDAO 所须的。

Shawn：战略孵化器设定的预期是五个人，目前参与的有 3 人，大家也都是以华语社区为主，在全球各个地方跑。现在加速器第一期孵化了五个项目，相对成功的是 DAOLink 和海盗电台，现在比较接近下一轮融资。常规孵化有像 DeSchool 和 Ensoul 这样的项目，总共加起来有 8 个项目左右，其中 4 个是 DAO 工具。

但是我们在第一期快结束的时候，跟唐晗和白鱼他们在杭州开了一次会，当时印象比较深。讨论评估了两天时间，后来大家一致觉得 DAO 工具是 SeeDAO 战略孵化器可以专注的方向。所以（孵化 DAO 工具）其实是在第一期结束的时候确定的方向。

Shawn：SeeDAO 孵化器的资金来源一部分是当时（CryptoC 的）融资款，当时融资款，一部分打入了 SeeDAO 的金库，给社区使用，还有一部分就直接打入了孵化器，因为 SeeDAO 在最开始进行融资的时候，就提出了要做孵化器，所以有一部分是专项资金。还有一部分来自一些投资人个人的捐赠，他们也希望能够帮助华语社区的 DAO 和项目的成长。所以他们当时就提出来，融资款有多少额度进入了孵化器，他们就 1 比 1 捐赠一部分资金出来。

Shawn：SeeDAO 的孵化包括了两个部分，一个部分是加速器，另一个部分是常规的孵化，就是任何时候都可以孵化的。加速器我们按 Season，一季一季地做，我们之前已经完成了第一期，目前正在准备第二期。它整个加速器的形式跟 Seed Club 比较类似，流程是首先报名、筛选，进入的项目就会为它建立一个导师网络，参与加速的辅导，最后出营、加入校友网络。

整个加速器的过程我们也在学习 Seed Club，因为我觉得 Seed Club 这方面在 Web3 领域是做得最成功的，他们过去两年，中间整个孵化流程经历了三次比较大的迭代，每次迭代我个人都能看出他对过去的一些经验教训的归纳和总结，以及一些理念的提升。所以目前在加速器这块，我们更多的还是在学习 Seed Club，我们也希望未来能够有一些特色，能赶超它。

第二部分是常规的孵化。这些孵化的项目，无论是中文还是英文社区，基本上都还没有一个成型的团队，可能只是有一个 Idea。那我们主要是看他们自己是不是确实 All In，确实有创业的想法，或者是发起人有没有 CEO 这种能够承担挑战和责任的气质。

如果有，我们都会去与进一步地帮助他。帮助有两个层面，第一是帮他建立起团队，第二是在 MVP 的阶段怎么能够实现市场匹配，这个是我们比较有优势的地方。最后虽然我们不是特别擅长，但是我们也会尽全力在融资上为他们导引入一些机会。

Shawn：我们现在重资源投入的孵化流程大概是两个月左右，在这之后的三个月会有专人跟进，主要是自己，包括（团队）各方面碰到的问题，帮他们协调资源来解决。三个月结束之后就进入校友网络了，那孵化器实际上是对整个校友网络进行支撑。

至于营收的周期，考虑的主要是变现。SeeDAO 孵化器毕竟成立才几个月时间，那常规来说至少两到三年是需要的。我们现在能看到的账面回报是很不错的，完成种子轮后估值可能都有几十倍了。我们目前已有资金的计划，是未来两年能够孵化 20 个项目，之后也有可能还会再融一轮，不融其实也没问题。我们预计在下一轮的牛市，我们可以获得较大的回报，但不会考虑在牛市来之前就去考虑营收。

Shawn：孵化器的项目其实并不存在所有权问题，因为项目本身都是属于这些项目（团队）的。现在我们所孵化的大多数项目，不管是来自于 SeeDAO 社区内部还是外部，本身作为孵化器而言我们是不去界定它的所有权的。这个跟我们之前碰到的问题不太一样，之前碰到的问题是，项目使用了大量的 SeeDAO 资源，这就会产生所有权的纠纷。

过去我们对历史遗留问题进行了几种界定。一是你属不属于公共服务类项目？如果属于公共服务类，并且持续需要 SeeDAO 金库支持，那所有权就 100% 属于 SeeDAO 社区。二是如果可以作为孵化项目，那我们就会建议它去走（SeeDAO）孵化器的流程，这里会有一些约定，但绝大部分所有权是属于团队的，但项目需要在发 Token 的时候，通过制约原则，给 SeeDAO 分配一部分。

Shawn：其实 SeeDAO 并不是一个资金投入型的（孵化器），我们介于 Seed Club 和传统孵化器之间。Seed Club 是一分钱都不投，只提供加速服务，而一些早期投资机构可能是以资金或者资源为主，它也无法参与项目（的开发和加速）。

SeeDAO 正好介于两者之间，有一定比例的资金的投入，因为初期项目在没有进行种子轮融资之前，肯定是缺钱的，然后更多的是像 Seed Club 一样，做资源型的投入。SeeDAO 最大的特点，就是它背后有一个强大的社区，所以 SeeDAO 是又出钱又出力。当然了，跟别的机构比我们肯定出不了什么大钱，但至少能帮助团队支撑到种子轮。

其实我们跟 Seed Club 团队有过一些探讨，我觉得（SeeDAO）最大的区别就在于 Seed Club 是没有社区做支撑的，所以考虑到了这一点，它选择的方式也不太一样。Seed Club 的孵化（周期）原来是 6 周，现在变成了 12 周，周期拉长了一倍。

因为他们也发现自己是没有社区做支撑的，所以孵化结束后，再给 6 周时间去（其他）找地方实践。实践完之后团队再带着问题回来，再来讨论。那 SeeDAO 就不一样，我们孵化项目从第一天开始就进入了社区进行各种打磨，很多项目如果在打磨过程中就觉得不行，团队也就不再往下做了，大家都节省时间。

这个区别我觉得在一些细节上还是蛮大的，这也是为什么我们把它称为战略孵化器。因为（孵化项目）首先要满足 SeeDAO 战略上的需求，要为 SeeDAO 社区所用。因为毕竟（SeeDAO）现在有 9000 多成员，有大量的公会和大量的项目在内部协作，有各种强烈的上链冲动，会有各种需求（体现）出来。所以（SeeDAO）也会邀请项目的核心成员进入 SeeDAO 的市政厅，亲身去参与一线的 DAO 治理，使它真正解决行业的痛点，帮助这些产品找到市场匹配，而不是弄一些「YY」的产品形态。

Shawn：首先，SeeDAO 的战略孵化器因为本身就是专注于 DAO 工具这个领域，所以孵化出来的项目都可以成为早期用户的「乐高积木集成」。

其次，这些 DAO 工具也通过 SeeDAO 的 DAO2DAO 网络进入了其他的 DAO。我们知道 DAO 和 DAO 之间有两个流动是最明显的，一是资金的流动，二是人才的流动，我们希望项目本身成为节点后，也可以进行这些流动。第一他们的 BD 数据（会变得）特别简单，第二很多 DAO 贡献者就能够参与他们的项目，产生很强的协同效应。

另外一方面，SeeDAO 孵化器现在把主要资源投入到了校友网络的建立。无论是国内的还是海外的活动，我们都把孵化项目的校友网络整体地推介出去。当然，现在还是很早期的阶段，我们希望通过这些探索，在未来一到两年能够真正地形成一个生态。这时不管是对 SeeDAO，还是对孵化的项目而言，都会有一个很好的（发展）空间。

Shawn：第一个就是 Onboarding，就是怎么能够快速地让（社区成员）加入或者培训，这块涌现出了一些各有侧重的工具。

第二个是 DAO 活动上链，所谓上链不一定就是「Blockchain」，有的时候是 Arweave 或者 IPFS，总之是不要放在 Discord 里，删了就没掉的这种（记录方式）。其实我觉得有一个比较核心的（需求）就是大家有想法和冲动去脱离 Notion 和 Discord，尽量地往链上治理去发展。因为现在大家都是在（这两个平台上）构建 DAO 的，但未来十年是不是还要给予他们（构建 DAO 组织）是存疑的。

另外协作工具也是（需求）很强的一块。现在（社区）协作很多是用人来做的，花了很多的时间进去。我们也希望会有协作工具的涌现，像 DeWork 就是 Bounty 形式的一种协作工具。但除了 Bounty 之外，还有大量的平时工作，都是在 Discord 上完成，没有形成一个闭环流程。

Shawn：我觉得在 DAO 组织营收模式这个事情上，其实全球所有的 DAO 都还在探索的阶段。无论是 BanklessDAO 还是 FWB，他们每次出了财务分析，我都会去看他们的支出情况，以及里面一些营收项目的进展情况，或者是他们自己的预期什么时候能达到收支平衡，这个预期其实都很遥远。

那 SeeDAO 自己，一方面是非常严格地控制稳定币的支出。我们一直在说「SeeDAO 很穷」，虽然金库里也有一两百万 U。为什么？就是要确保金库里的稳定币能够支撑到下一轮牛市。另一方面，就是支出无论如何控制，它总是在支出的，所以在长期看，我们仍然需要战略孵化器能够有回报预期。虽然它的周期可能会很长，但支出控制住后，我们对这个回报周期是有耐心的。而且至少账面上看到的回报，虽然不是真金白银，其实是给了我们很大信心的。

在两个月前的大理 Web3 大会期间，唐晗、白鱼以及 Shawn 和一众 Web3 创业者及资方聚在一起，大讨未来 Web3 的大航海时代。其中不仅聊到项目出海，还有在海外如何打开市场、搭建网络等问题。作为 DAO 领域的前沿探索者，SeeDAO 自然走在航线最前面，9 月就定下了发展全球社区的目标。Shawn 经过实地调研发现，与 Seed Club 的不同，为 SeeDAO 孵化器在海外的发展带来了机遇。

Shawn：SeeDAO 孵化器也在跟一些社区合作，希望能够去帮助一些专注于 Web3 或者是 DAO 的年轻人。可能是大学刚毕业，甚至没有毕业的年轻人，如果他们是参与做一些（Web3 和 DAO 领域相关的）研究和课题，我们都希望去资助他们。

最近我们在新南威尔士大学参加的一个区块链大会，让我特别振奋的是，很多团队对 SeeDAO 的孵化器特别的感兴趣，这是我之前没有想到的。很多英文社区的项目跟我们反映说，（从想法到）真正完成种子轮中间是有一个很大 Gap 的。一些有成功经验的团队或者明星团队，的确能很容易拿到大笔资金，但他们做事情可能就很慢。但对他们（普通团队来说），其实产品都已经做出来了，但是缺少一张完成宣发和冷启动的网络。我们交流的时候就发现，他们很多人都参与过 Seed Club，但都被淘汰掉了。

其实 Seed Club 跟我们在方向上有很大的不同。Seed Club 其实不喜欢产品开发类的项目，基本都淘汰掉了，他们喜欢的是 Community 类的项目，就是创建一个社区。因为 Seed Club 有一个「反精英化」的标准，产品团队的人经常会展现出精英化的特质。所谓的「精英化」是什么？就是经常提「我要做什么」、「我能做什么」、「我擅长做什么」，但 Seed Club 不要这样的人。所以我当时参与了 Seed Club 第五期的孵化评估就发现，所有的产品团队全部被砍掉了。

但 SeeDAO 的孵化器是特别注重产品团队。我不需要你能讲出多好的故事，我们喜欢的就是那种老老实实做产品（的团队），能快速地把产品做出来，其他的宣发、包装、商业化等等，SeeDAO 都能帮助你。所以这次我聊了这么一个月之后，就发现英文社区其实也是缺少这样的孵化器的，所以这些（英文社区）项目反而会来找 SeeDAO 孵化器来聊合作。

前两天在悉尼聊了一个团队，他们希望做是一个 2B 版本的 Rabbit Hole，帮助企业员工能够快速具备 Web3 的基础知识。他们希望 SeeDAO 能够孵化他们，他们并不是看重 SeeDAO 的资金，因为（SeeDAO 提供的）资金量对他们来说太少了，自己其实掏掏钱就足够了。他们看重的其实第一是 SeeDAO 的社区，第二是 SeeDAO 能够帮助他们设计大量的 Web3 培训类的课程，以及成就体系的设计，（这方面）SeeDAO 已经有成型的（产品），可以直接拿来用。这个对他们来说是特别有价值的，因为他们自己在这方面一是没有很强的理解，二是需要时间。

然后在墨尔本也有几个比较领先的 Web3 安全团队，他们现在希望离开大学出来创业，也在找 SeeDAO 孵化器，希望能帮助他们补齐团队商业能力的短板。这就是我们觉得要发挥自己优势的地方，因为业界确实会存在大量希望创业的项目，在团队本身上是存在明显短板的。

Shawn：发展全球社区是 SeeDAO 从 9 月份就定下来的，未来一年最重点的一个工作。但全球社区的发展还是有偏重的，我们还是以华语（团队）为主，我们还是希望能够帮助华人团队获得成功。我们现在有一个匹配的计划，叫「全球 DAO 场」计划，我们希望设立线下的活动中心 In Real Life。我们之前做了一个尝试，在大理我们设立了一个点，叫 See Shore，我们希望在全球多个城市能够设立 See Shore，给早期的创业团队提供住宿、活动和工作的场所。

当时我们在大理，准备出海的团队其实我们基本都碰过了，也聊到大航海时代，很多团队都是整个团队的出海。这都不是问题，但是你能不能够在那里打开市场，能不能够在那里获得足够 2B 的资源？这才是（团队）面临的最大挑战。现在我们也会发现，团队出去了，打的还是华语社区的群体，很难进入英文的 Local 社区，或者是找到市场合作伙伴，这可能需要几年的时间。我们 SeeDAO 也遇到很多类似问题，大家一起探索。

在过去不到 11 个月的时间里，SeeDAO 社区输出了超两百篇翻译文章，生产了近百节 Web3 课程，SeeDAO 孵化器也孵化出了 DAOLink 等一众优秀的 DAO 工具，而金库开销却不过 50 万美元。至少对于我个人来说，SeeDAO 所取得的成果，的确增强了我在一些领域，对「DAO 赶超公司制」这一叙事的信心。

SeeDAO 在治理和发展的过程同样遇到了个人影响力过大、社区利益分配复杂的问题。在当前的市场环境下，它们似乎成为了阻碍，甚至杀死新生 DAO 组织的关键因素（BlockBeats 注，推荐阅读《PandaDAO 万字专访：DeWork 最大 DAO 组织解散，我们学到了什么教训？》）。而作为 DAO 领域最前沿的探索者，SeeDAO 针对这些问题的解决方案也充满借鉴意义。对于一个 DAO 组织而言，培养社区共识文化、找到适合自己的治理结构、培养可持续的造血能力，比其他任何事情都要重要。

当然，离 SeeDAO 元规则公布只过去不到两周，未来元规则是否会出现新的问题，社区能否应对，都是未知数。就像 SeeDAO 发起人唐晗说的：「如果说 SeeDAO 有什么野心的话，我们希望能够在 DAO 尚未真正落地的年代去挑战 DAO 治理的边界。我们希望真正承担激进带来的痛苦，去面对鸡零狗碎的现实，在实践而非口号中寻找力量」。