코인베이스 창립자: 0에서 1000억 달러 회사가 어떻게 의사 결정을 하는가

출처 | 팡푸 만두（ID：amazingfounder）

슈퍼 개인의 성장 경로를 통찰하는 과정에서, 나는 슈퍼 개인의 "인생 알고리즘"이라는 개념을 제안했다. 인류는 개인 간 생산성 차이가 가장 큰 종이며, 끊임없이 결정을 내리는 과정에서 슈퍼 개인은 핵심 기회를 포착하여 두각을 나타낸다.

이전의 수많은 결정 상황은 슈퍼 개인이 축적한 빅데이터이며, 결정 과정 뒤에 반영된 것은 슈퍼 개인의 인생 알고리즘이다. 기술 발전과 함께 슈퍼 개인의 인생 알고리즘의 장점은 계속 확대될 것이다.

초기 투자에 종사하면서, 창립 초기부터 회사의 성장을 함께 해왔고, 종종 창립자들이 나와 함께 결정 과정에서 직면한 도전을 논의하고 정리하길 원한다. "중요하고 뛰어난 후보자를 파트너로 회사에 영입해야 할까?", "회사의 다음 전략적 발전 방향은 무엇인가?", "현재 몇몇 기관의 TS를 어떻게 선택할 것인가?" 등이다.

극심한 불확실성과 회사에 깊은 영향을 미치는 결정에 직면했을 때, 이러한 뛰어난 창립자들은 더 나은 결정을 내리기 위해 더 많은 정보가 필요하다. 과정의 참여자로서, 나는 더 많은 결정 상황과 결정 모델을 의식적으로 수집하여 동료들에게 더 나은 지원을 제공하고 있다.

오늘 추천하는 내용은 Coinbase 창립자 브라이언 암스트롱의 공유에서 비롯된 것으로, 나는 이것이 결정 관리에 있어 매우 참고할 만한 가치가 있는 글이라고 생각한다. "디지털 화폐 거래소"의 첫 상장 기업인 Coinbase는 2021년 4월 14일 나스닥에 상장되었으며, 시가총액은 한때 1천억 달러를 돌파했다.

브라이언은 매우 야망이 큰 슈퍼 개인으로, 기술 분야에서 성과를 내고자 했다. 2010년 크리스마스 기간 동안 브라이언은 처음으로 비트코인에 접촉하게 되었고, 깊은 매력을 느꼈다. 현재와 비교했을 때, 당시 블록체인과 디지털 화폐 산업은 극도로 황량한 상태였다.

2012년, Coinbase는 이렇게 초기이자 불확실성이 극히 높은 산업에서 탄생했다. 브라이언의 이끌림 아래, 거의 10년의 노력으로 Coinbase는 산업 발전을 촉진하는 과정에서 점차 성장하게 되었다. 이 기간 동안 Coinbase는 수많은 깊은 영향을 미친 결정을 경험했으며, 브라이언은 Coinbase 발전 과정에서 다듬어진 결정 모델을 오픈소스로 공유했다. 불확실한 고위험 결정에 직면했을 때, 이 결정 모델은 더욱 적합하다. 시작해 보자, 즐기자!

이 글에서는 Coinbase 발전 과정에서 탐색해낸 결정 프레임워크를 공유할 것이다. 이는 우리가 더 효율적으로 결정을 내리는 데 도움이 될 수 있다. Coinbase에서 우리의 핵심 가치 중 하나는 "투명한 소통, 효율적인 실행"이며, 이 결정 프레임워크는 이러한 가치를 실천하는 표현이다. 이 결정 프레임워크는 다음과 같은 결정에 사용할 수 있다:

• 특정 구직자를 고용할 것인가

• 특정 제품 로드맵의 우선순위 결정

• 회사를 인수하거나 매각할 것인가

• 특정 제품이나 팀의 이름을 정할 것인가

• 등등…..

어려운 결정 과정으로 인해 회의가 길어지고, 직원들이 좌절감을 느끼고 의구심을 품게 된다면, 어려운 결정이 당신의 조직을 무너뜨리고 기업 발전을 심각하게 저해할 수 있다. 그러므로 Coinbase의 이 결정 프레임워크가 당신을 구할 수 있을지도 모른다.

우리는 또한 Coinbase 결정 템플릿을 제작하여 전체 결정 프로세스를 더 잘 이해할 수 있도록 도와준다.

Coinbase 결정 템플릿 프레임워크의 세 가지 단계는 다음과 같다:

• 매개변수 설정

• 심의

• 결정

다음으로, 각 단계를 구체적으로 설명할 것이다. 그러나 그 전에, 우선 양질의 결정과 저질 결정의 특징을 살펴보자. 1. 양질의 결정은 어떤 모습인가?

2. 언제 결정 프레임워크가 필요한가?

기업의 대부분의 결정은 저위험이며, 해당 분야의 리더가 단독으로 결정할 수 있다(예: 이번 주 회의를 월요일에서 화요일로 변경할 것인가 등).

불확실한 고위험 결정에 직면했을 때만 결정 프레임워크가 필요하다. 고위험은 이 결정이 장기적인 영향을 미치거나, 결정이 잘못될 경우 막대한 대가를 치러야 함을 의미한다.

결정 과정은 매우 경량화될 수 있다. 예를 들어, 나는 한 번 15분의 온라인 회의에서 결정이 처음부터 끝까지 이루어지는 것을 목격한 적이 있다. 그러나 중요한 결정에 직면했을 때는 몇 주가 걸릴 수도 있다.

경험에 따르면, 당신은 이 프레임워크가 어떤 상황에서 더 적합하게 사용될 수 있는지를 더 빨리 판단할 수 있다. 다른 경우에는, 당신이 이견을 발견하거나 다음 행동이 불확실할 때만 Coinbase의 이 결정 프레임워크를 사용해야 한다. 어떤 결정이든, 이 결정 프레임워크를 사용하기로 결정하면 다음 단계를 따르기만 하면 된다.

3. Coinbase 결정 프레임워크

1 매개변수 설정

이 단계에서는 모든 사람이 결정이 어떻게 이루어지는지를 충분히 이해하도록 해야 하며, 참여자에게 미리 결정 내용을 알리는 것이 도움이 된다. 이는 인정을 얻고, 이차적인 의구심의 영향을 최소화하는 데 기여한다.

다음 사항에 유의해야 한다:

l 결정 날짜

분석 마비의 상황에 빠지지 않도록 마감일을 미리 명확히 하라(더 많은 정보를 얻기 위해 너무 오랫동안 기다리지 않도록). 확정된 마감일은 정보가 부족하거나 결정을 기다리는 모든 이에게 안심을 줄 수 있다.

l 복기 날짜

결정 그룹의 구성원에게 미리 질문하여 해당 결정의 실행 시간을 정해야 한다. 너무 일찍 이 결정을 복기하지 않도록 하라. 어떤 결정도 확정된 것이 아니며, 언제, 어떤 방식으로 결정을 다시 논의할지를 명확히 하면 된다. 결정이 잘못된 방향으로 진행될 경우, 결정자는 즉시 손실을 방지할 권리가 있으며, "비상 버튼"을 눌러 언제든지 해당 결정에 대한 두 번째 논의를 시작할 수 있다.

모든 결정 과정에는 세 가지 유형의 사람이 있다:

• 결정자 --- 결정을 내리는 책임이 있다;

• 의견 제공자 --- 최종 결정에 일정한 영향을 미친다;

• 이해관계자 --- 결정의 영향을 받는 개인이나 그룹

의견 제공자의 이상적인 수는 약 3~8명 사이이며, 8명 이상이거나 3명 이하일 경우 논의 효과가 크게 감소할 수 있다. 결정이 대부분의 사람에게 영향을 미칠 수 있으므로, 영향을 받는 각 단위에 한 명의 대표가 참여하도록 하는 것이 좋다. 마지막으로, 결정은 세 가지 유형으로 나눌 수 있다:

• 이원형 --- "예 또는 아니오" 결정, 예를 들어 특정인을 고용할 것인지, 특정 회사를 인수할 것인지 등;

• 우선순위형 --- 일련의 옵션을 순위 매겨야 하며, 예를 들어 100개의 옵션 중에서 다음에 집중할 5개의 기능을 선택해야 한다;

• 선택형 --- 여러 옵션 중에서 하나를 선택하는 것, 예를 들어 새로운 제품의 이름을 정하는 것.

"A good plan, violently executed now, is better than a perfect plan next week." - Gen. George S. Patton "즉시 실행할 수 있는 좋은 계획이 다음 주에 실행될 완벽한 계획보다 낫다." ------ 조지 S. 패튼*

결정자는 한 사람이어야 할까, 여러 사람이어야 할까?

대부분의 결정에 대해, 나는 한 사람을 결정자로 선택하는 것을 선호한다. 이렇게 하면 더 간결하고 효율적이다. 그러나 고위험 결정의 경우 여러 결정자가 참여하는 것도 합리적이다(잘못된 "예" 결정의 대가는 잘못된 "아니오" 결정보다 더 크다).

은행이 큰 자금을 이체하기 위해 여러 사람의 승인을 필요로 하는 것처럼, 당신은 결정자의 수를 늘리고 그들에게 거부권을 부여하여 고위험 결정을 더 잘 관리할 수 있다. 이는 모든 사람이 특정 결정을 동의할 때만 그 결정이 통과된다는 것을 의미한다.

모든 의견 제공자가 일치하여 특정 결정을 통과시키도록 요구하는 것은, 결정의 오류 확률을 더욱 낮출 수 있지만, 동시에 당신의 이익 공간을 압축할 수 있다(예: "위원회 설계"). 특정 분야(예: 벤처 캐피털)에서는 "예" 결정이 역으로 베팅처럼 보일 수 있으며, 팀원들이 합의에 도달하기 어려울 수 있으므로 지나치게 보수적일 경우 더 큰 위험을 초래할 수 있다.

장단점을 고려하여 특정 결정에 적합한 결정자의 수를 찾아라.

전반적으로, 한 번의 잘못된 결정의 대가가 수용 가능한 범위 내에 있다면, 단일 결정자를 선택하여 속도 이점을 추구해야 한다. 그러나 한 번의 잘못된 결정의 대가가 지나치게 크거나 보상할 수 없는 경우, 결정자의 수를 늘려 과도한 하방 위험을 줄일 수 있다.

2 심의

다음으로, 모든 의견 제공자와 결정자를 한 방에 모아 정보 공유를 이루고 그들의 지지를 얻어야 한다.

l 옵션 나열

옵션에 대해 소규모 브레인스토밍을 진행하라. 가능한 한 많은 옵션을 나열한 후, 일정한 판단과 선별을 진행하라. 각 참여자가 적극적으로 생각하고 아이디어를 제시하도록 격려하라. 결정이 내려지면 중복된 옵션을 통합해 보라. 이원형 결정을 내릴 때는 이미 옵션을 알고 있으므로 이 단계를 건너뛸 수 있다: 예 또는 아니오.

l 데이터 제시

이때, 고객, 비교 테스트, 법무팀, 외부 자문 등에서 수집한 모든 데이터를 결정 그룹에 제시해야 하며, 이상적으로는 이 데이터가 회의 전에 결정 그룹에 미리 전달되어야 한다.

l 1차 투표(비공식 투표)

의견 제공자들 사이에서 1차 투표를 조직하여 대체적인 상황을 파악하라. 비공식 투표 방식으로 진행하면, 누구도 다른 사람의 투표를 알지 못하므로 효과가 더 좋다. 이원형 결정의 경우, 카운트다운 3초 후에 모두 엄지손가락을 위로 또는 아래로 들어 동의 또는 반대를 표시하게 하라. 우선순위형 또는 선택형 결정의 경우, 모든 사람이 전자 스프레드시트에 작성하도록 하여 다른 사람의 답변을 참조하지 않도록 하라.

l 장단점 논의

방 안의 모든 참여자와 소통하라. 가장 낮은 자격을 가진 사람부터 가장 높은 자격을 가진 사람까지, 그들이 투표한 이유를 이해하라. 소통은 형식에 제한이 없지만, 일정한 시간 제한이 있어야 한다. 각 옵션의 장단점과 그 이유를 기록하라. 각 참여자가 적극적으로 발언하도록 격려하고, 그들의 호기심을 자극하여 새로운 관점을 시도하고 배우도록 이끌어라. 이 과정에서, 당신이 나열한 옵션 각각이 단점이 있으며, 최선의 옵션이 존재하지 않음을 발견할 수 있다. 이 표를 지속적으로 업데이트하고, 옵션을 추가하거나 통합할 수 있다.

l 2차 투표

마지막으로, 모든 의견 제공자가 다른 사람의 의견을 주의 깊게 들은 후, 즉 정보 공유가 최대화되었을 때, 2차 투표를 시작하고 누군가가 투표 옵션을 변경했는지 관찰하라. 2차 투표 결과를 전자 스프레드시트에 기록하여 보관하라.

드물게 이 단계에서 모두가 합의에 도달하면, 결정자의 작업이 매우 쉬워진다. 모두가 결정을 전달하기만 하면 되고, 전체 작업이 끝난다. 그러나 더 많은 경우, 결정자의 작업은 아직 끝나지 않았다. 필요하다면, 결정 날짜 내에 다시 한 번 논의와 투표를 진행할 수 있다.

3 결정

l 결정 내리기

결정자는 모든 의견을 고려하는 데 1~2일을 할애하여 최종 결정을 내릴 수 있다. "최선의 옵션"을 찾지 못하더라도, 결정자는 결정 날짜 전에 자신의 선택을 해야 한다.

l 전달하기

결정을 모든 이해관계자에게 이메일로 발송하라. 내용에는 의견 제공자 목록, 고려된 옵션, 이유 요약(이 결정의 장단점) 및 복기 날짜가 포함되어야 한다. 이메일에는 누가 어떤 옵션에 투표했는지를 포함할 필요가 없다. 이 단계에서 당신의 팀은 이미 합의에 도달했으며, 함께 나아갈 것이다.

l 결정 기록하기

마지막으로, 투표에 사용된 전자 스프레드시트를 잘 보관하라. 예를 들어, 구글 드라이브에 아카이브하여 나중에 회고할 수 있도록 하라. "복기일" 알림을 생성하여 모든 의견 제공자를 소집하여 해당 결정에 대해 다시 논의하고 지속적으로 배울 수 있도록 하라. 잘못된 결정을 복기하는 것은 매우 유익한 일이기도 하며, 역사 수정주의자에게 경각심을 주는 좋은 방법이기도 하다.

결정에 이견이 있을 경우, 이메일로 알려주고 그들이 이 결정을 소화할 시간을 주는 것이 사무실에서 직접 그들의 첫 반응에 직면하는 것보다 더 적절하다.

4. 결론

많은 조직과 기업에서 어려운 결정은 압력의 원천이지만, 당신은 압력을 동력으로 전환할 수 있다. 고속으로 운영되는 우수한 기업에서 어려운 결정은 종종 기업의 빠른 발전을 촉진하고 혁신을 이끌며 승자가 되는 귀중한 기회가 된다.

결정을 방해하고 혼란을 초래하는 많은 요소가 있지만, 경험이 쌓일수록 당신은 점점 더 능숙해질 것이다. 나는 결정 실패를 초래할 수 있는 패턴 목록을 작성하였으며, 기억하기 쉬운 이름을 붙였다:

l 사람 많고 말 많음

의미 없는 잡담이 너무 많고, 질 높은 의견 제공과 정보 공유가 너무 적다.

l 무책임한 상태

전선이 확정될 때까지, 모두가 무책임하며 명확한 결정자가 없다.

l 갑작스러운 등장

매우 늦게 누군가가 의견 제공에 참여해야 한다는 것을 깨닫고, 중간에 그를 추가하려고 시도한다.

l 이해 충돌

결정자가 특정 입장을 고수하여 중립성을 유지하지 못한다.

l 혼란과 무질서

관리자가 자신을 결정자로 지정하지만, 실제로는 팀 내 다른 사람에게 결정 권한을 부여해야 한다.

l 권한 남용

관리자가 특정인을 결정자로 지정하지만, 마지막 순간에 그의 결정을 거부한다. (다른 사람을 결정자로 위임할 때는, 결정이 어떻게 되든 최종 결정을 존중하고 절대 간섭하지 않아야 한다.)

l 아첨꾼

소통 결과가 가장 권위 있고 발언권이 있는, 경력이 가장 오래된 사람의 의견에 좌우되며, 다른 사람의 의견을 듣지 않는다.

l 우연한 합의

이메일을 통해(모두 +1로 동의하는 상황) 일회성 대화나 급하게 모인 사람들을 대상으로 회의를 통해 이루어진 결정은 실제로 신중한 사고를 거치지 않은 결론이다.

l 분석 마비

더 많은 데이터를 수집하려고 특정 결정을 계속 미루어 결정 날짜를 놓친다. ("비교 테스트를 해보자!"는 데이터 추구의 과도한 형태이다.)

l 창의성 억제

옵션 나열과 옵션 평가 간의 차이를 구분하지 못한다.

l 임시방편 포기

"좋은 옵션이 없다"는 생각에 사로잡혀 "최소한의 선택"을 간과한다.

l 절차 과다

저위험 결정에 직면했을 때, 결정 프레임워크 절차를 적용하여 문제를 복잡하게 만든다. 사실 이런 경우에는 관리자가 혼자서 결정하는 것이 더 효율적이고 신속하다.

l 무의식적 민주주의

결정자가 압박을 느껴 책임을 회피하고 가장 많은 표를 받은 옵션을 선택하는 경우, 그들이 생각하는 최선의 옵션을 선택하지 않는다. 이 결정 프레임워크는 Coinbase가 더 빠르고 더 나은 결정을 내리는 데 도움을 주었으며, 당신의 팀에도 도움이 되기를 바란다!

본 글 출처:公众号@胖福馒头, 초기 벤처 투자자가 시작한 슈퍼 개인 성장 통찰을 위한公众号. 팡푸 만두의 운영자는 3년 연속 링크드인 전문가 상(Linkedin Topvoice 2018~2020)을 수상했으며, 70만 이상의 팔로워를 보유하고 있다. 모든 사람은 새로운 시대의 슈퍼 개인이며,公众号는 입력 소스에 대해 매우 까다롭고 업데이트 빈도가 낮지만, 고품질의 통찰과 사고를 제공하기를 희망한다.