Coinbaseの創業者：0から1000億ドルの企業がどのように意思決定を行うか
Coinbaseに深い影響を与える意思決定モデル。出典 | 胖福馒头（ID：amazingfounder）
スーパー個体の成長の道を洞察する過程で、私はスーパー個体の「人生アルゴリズム」という概念を提唱しました。人類は個体間の生産性の差が最も大きい種であり、常に意思決定を行う過程で、スーパー個体は重要な機会を捉えて際立っています。
これまでの無数の意思決定のシナリオは、スーパー個体が蓄積してきたビッグデータであり、意思決定プロセスの背後にはスーパー個体の人生アルゴリズムが反映されています。テクノロジーの進展に伴い、スーパー個体の人生アルゴリズムの優位性はさらに拡大していくでしょう。
初期投資に従事しているため、創業当初から会社の成長を共にしており、創業者たちが私に相談し、意思決定プロセスで直面する課題を整理することがよくあります。「重要な優秀な候補者を会社にパートナーとして迎えるべきか」、「会社の次の戦略的発展方向」、「現在の数社の機関のTSをどのように天秤にかけるか」などです。
大きな不確実性と会社に深い影響を与える意思決定に直面しているとき、これらの優れた創業者たちは、より良い判断を下すために、より多くの情報を必要としています。プロセスの参加者として、私は意識的により多くの意思決定シナリオと意思決定モデルを収集し、仲間たちにより良いサポートを提供しています。
今日お勧めする内容は、Coinbaseの創業者ブライアン・アームストロングのシェアから生まれたもので、意思決定管理に関して非常に参考になる記事だと思います。「デジタル通貨取引所」の第一号であるCoinbaseは、2021年4月14日にナスダックに上場し、一時的に時価総額が1000億ドルを突破しました。
ブライアンは非常に野心的なスーパー個体であり、テクノロジー分野での成功を常に望んでいました。2010年のクリスマスの時期にブライアンは初めてビットコインに触れ、深く魅了されました。当時のブロックチェーンとデジタル通貨業界は、現在と比べて非常に貧弱な状態でした。
2012年、Coinbaseはこのような初期で不確実性の高い業界で誕生し、ブライアンの指導の下、約10年の努力を経て、Coinbaseは業界の発展を推進する中で徐々に成長しました。この間、Coinbaseは無数の深い影響を与える意思決定を経験し、ブライアンはCoinbaseの発展過程で磨かれた意思決定モデルをオープンソースで共有しました。不明確な高リスクの意思決定に直面したとき、この意思決定モデルは特に有用です。それでは始めましょう、Enjoy！
この記事では、Coinbaseの発展過程で模索された意思決定フレームワークを皆さんに共有します。これにより、より効率的に意思決定を行うことができます。Coinbaseでは、私たちのコアバリューの一つは「透明なコミュニケーション、高効率な実行」であり、この意思決定フレームワークはその価値観を実践するものです。 この意思決定フレームワークは以下の意思決定に使用できます：
特定の求職者を雇うべきか
特定の製品ロードマップの優先順位の決定
会社を買収または売却するべきか
特定の製品やチームに名前を付ける
その他…..
もし困難で遅い意思決定プロセスが会議を冗長にし、従業員が挫折感を抱き、疑念を抱くようであれば、その困難な意思決定があなたの組織を引きずり下ろし、企業の成長を著しく妨げているかもしれません。そうであれば、Coinbaseのこの意思決定フレームワークがあなたを救うかもしれません。
私たちはまた、Coinbaseの意思決定テンプレートを作成し、あなたが意思決定プロセス全体をよりよく把握できるようにしています。
Coinbaseの意思決定テンプレートフレームワークの3つのステップは以下の通りです：
パラメータの設定
審議
意思決定
次に、各ステップについて具体的に説明します。しかしその前に、質の高い意思決定と質の低い意思決定の特徴を見てみましょう。 1. 質の高い意思決定とは？
2. いつ意思決定フレームワークが必要か？
企業の大部分の意思決定は低リスクであり、その分野のリーダーが一方的に決定することができます（例えば、今週の会議を月曜日から火曜日に変更するかどうかなど）。
不明確な高リスクの意思決定に直面したときにのみ、意思決定フレームワークが必要です。高リスクとは、その意思決定が長期的な影響を持つか、間違った決定を下した場合に大きな代償を払う必要があることを意味します。
意思決定のプロセスは非常に軽量であることができます。例えば、私はかつて15分のオンライン会議で意思決定がゼロから生まれるのを目撃したことがありますが、重大な意思決定に直面した場合、数週間かかることもあります。
経験に基づいて、あなたはこのフレームワークがどのシナリオでより適しているかをより早く判断できるかもしれません。他の状況では、意見の相違や次の行動が不明な場合にのみ、Coinbaseのこの意思決定フレームワークを使用すべきだとわかるでしょう。どんな意思決定であれ、一度この意思決定フレームワークを採用することを決定したら、以下のステップに従ってください。
3. Coinbaseの意思決定フレームワーク
1 パラメータの設定
このステップでは、すべての人が意思決定がどのように行われるかを十分に理解できるようにし、参加者に事前に意思決定の内容を知らせることで、承認を得やすくし、二次的な疑念の影響を最小限に抑えます。
以下の点に注意が必要です：
l 意思決定日
分析麻痺の状況に陥らないように、締切日を事前に明確にします（より多くの情報を得るために長時間待つことを避けます）。確定した締切日は、情報が不足している人々や、決定を待ち望んでいる人々に安心感を与えます。
l 振り返り日
意思決定グループのメンバーに事前に確認し、その決定の実行時間を確定します。早すぎる段階でその決定を振り返らないようにします。決定には変更が可能であり、いつ、どのようにその決定を再度議論するかを明確にするだけです。決定が誤った方向に進んでいる場合、意思決定者は損失を最小限に抑える権利を持ち、「緊急ボタン」を押してその決定の再議論を早めることができます。
どんな意思決定プロセスにも3種類の人がいます：
意思決定者--- 決定を下す責任がある人；
意見提供者 --- 最終的な決定に影響を与える人；
利害関係者 --- 決定の影響を受ける個人または団体
意見提供者の理想的な数は3〜8人の間で、8人を超えるか3人未満の場合、議論の効果が大きく低下する可能性があります。決定が大多数の人に影響を与える可能性があるため、影響を受ける各単位に1人の代表者が参加することを保証します。 最後に、決定は3つのカテゴリに分けられます：
二元型 ---「はい」または「いいえ」の決定、例えば特定の人を雇うか、特定の会社を買収するかなど；
優先順位型 --- 一連の選択肢に順位を付ける必要がある、例えば100の選択肢から次に優先すべき5つの機能を選ぶ；
選択型 --- 多くの選択肢から1つを選ぶ、例えば新製品に名前を付ける。
"A good plan, violently executed now, is better than a perfect plan next week."-Gen. George S. Patton"即実行できる良い計画は、来週実行できる完璧な計画よりも優れています。"------ジョージ・パットン
意思決定者は1人か複数人か？
ほとんどの意思決定において、私は特定の1人を意思決定者として選ぶことを好みます。これにより、より簡潔で効率的になります。しかし、高リスクの意思決定においては、複数の意思決定者を選ぶことも合理的です（誤った「はい」の決定の代償は、誤った「いいえ」の決定よりも高いです）。
銀行が大金を移動するために複数の承認を必要とするように、あなたは意思決定者の数を増やし、彼らに拒否権を与えることで、高リスクの意思決定をより良く管理できます。これは、すべての人が特定の決定に同意したときにのみ、その決定が通過することを意味します。
過剰に慎重になり、すべての意見提供者が一致して同意することを求めると、決定の誤りの確率は低下しますが、同時にあなたの利益の余地も狭まります（例えば「委員会設計」）。特定の分野（例えばベンチャーキャピタル）では、「はい」の決定が逆の賭けのように見えることがあり、チームメンバーが一致することはあまりないため、過度に保守的であることがより大きなリスクを引き起こす可能性もあります。
利害を天秤にかけ、特定の決定に適した意思決定者の数を見つけてください。
一般的に、1回の誤った決定の代償が許容範囲内であれば、単一の意思決定者を選ぶことでスピードの利点を得ることができます。しかし、1回の誤った決定の代償があまりにも重いか、補填できない場合は、意思決定者の数を増やすことで過度の下方リスクを低減できます。
2 審議
次に、すべての意見提供者と意思決定者を一つの部屋に集め、情報を共有し、彼らの支持を得る必要があります。
l 選択肢を列挙する
選択肢について小規模なブレインストーミングを行います。できるだけ多くの選択肢を挙げ、その後に一定の判断と選別を行います。各参加者が積極的に考え、アイデアを提案することを奨励します。一度決定を下したら、重複する選択肢を統合することを試みます。二元型の意思決定を行う場合は、このステップをスキップできます。なぜなら、選択肢はすでに「はい」または「いいえ」であるからです。
l データを示す
この時点で、顧客、比較テスト、法務チーム、外部コンサルタントなどから収集したすべてのデータを意思決定グループに示す必要があります。理想的には、これらのデータは会議の前に意思決定グループに送信され、事前に読んで理解してもらうべきです。
l 一回目の投票（ブラインド投票）
意見提供者の中で第一回目の投票を行い、大体の状況を把握します。ブラインド投票の方法で、誰も他の人の票を知らない方が効果的です。二元型の意思決定の場合、カウントダウンの3秒間で、皆が親指を上げるか下げることで賛成または反対を示します。優先順位型または選択型の意思決定の場合、全員が電子スプレッドシートに記入するようにします（他の人の回答を参考にしないようにします）。
l 利点と欠点を議論する
部屋の中のすべての参加者とコミュニケーションを取り、最も経験の少ない人から最も経験の豊富な人まで、彼らの投票の理由を理解します。交流は形式を問わず行えますが、一定の時間制限を設けるべきです。各選択肢の利点と欠点、そしてその背後にある理由を記録します。各参加者が積極的に発言し、彼らの好奇心を刺激し、新しい視点を試み、学ぶことを促します。このプロセスの中で、あなたが挙げた選択肢にはそれぞれ欠点があり、最良の選択肢は存在しないことに気づくでしょう。この表を継続的に更新し、選択肢を追加したり統合したりすることができます。
l 二回目の投票
最後に、すべての意見提供者が他の人の意見を注意深く聞いた後、すなわち情報共有が最大化された時点で、二回目の投票を行い、誰かが投票選択を変更したかどうかを観察します。二回目の投票結果を電子スプレッドシートに記録して保存します。
少数の場合、この段階で皆が一致に達し、意思決定者の仕事は非常に楽になります。皆が決定を伝えるだけで、全ての作業が終了します。しかし、より多くの場合、意思決定者の仕事はまだ終わっていません。必要に応じて、意思決定日内に再度議論と投票を行うことができます。
3 意思決定
l 意思決定を行う
意思決定者は、すべての意見を考慮し、最終的な決定を下すために1〜2日を費やすことができます。「最良の選択肢」を見つけられなかった場合でも、意思決定者は意思決定日までに自分の選択を行う必要があります。
l 上下に伝える
決定をすべての利害関係者にメールで送信し、内容には意見提供者のリスト、考慮された選択肢、理由の概要（この決定の利点と欠点）、および振り返り日を含める必要があります。メールには、誰がどの選択肢に投票したかを含める必要はありません。なぜなら、この段階でチームは合意に達しており、共に前進するからです。
l 決定を記録する
最後に、投票に使用された電子スプレッドシートを適切に保存します。例えば、Googleドライブにアーカイブして、後で振り返ることができるようにします。また、「振り返りの日」を作成して、すべての意見提供者を集めてその決定について再度議論し、学び続けることができます。誤った決定がどのように行われたかを振り返ること（事後分析）も非常に有益なことであり、歴史修正主義者に警鐘を鳴らす良い方法です。
もし決定に異議がある場合は、メールで通知し、彼らがこの決定を消化する時間を与えることが、オフィスで直接彼らの第一反応に直面するよりも適切です。
4. 結論
多くの組織や企業において、困難な意思決定はストレスの源ですが、あなたはそのストレスを動力に変えることができます。高速で運営される優れた企業では、困難な意思決定は企業の急速な成長を促進し、革新を推進し、勝者になるための貴重な機会です。
多くの要因が意思決定を妨げ、混乱を引き起こす可能性がありますが、経験を積むことで、あなたはますますこれに慣れていくでしょう。私は意思決定の失敗を引き起こす可能性のあるパターンのリストを作成し、覚えやすい名前を付けました：
l 人多嘴雑
意味のない雑談が多すぎて、質の高い意見提供や情報共有が少なすぎる。
l 無頭苍蝇
戦線が確定するまで、誰もが指導者不在で、明確な意思決定者がいない。
l 突然空降
非常に遅くまで、ある人が意見提供に参加すべきであることに気づき、その人を途中で参加させようとする。
l 利益冲突
意思決定者が特定の立場に偏り、中立を保てない。
l 混乱無序
マネージャーが自分を意思決定者として指定するが、実際にはチームの他の人に意思決定権を渡すべきである。
l 滥用职权
マネージャーが特定の人を意思決定者として指定するが、最後の瞬間にその決定を否決する。（他の人を意思決定者として委任する際には、決定がどうであれ、最終的な決定を尊重し、干渉しないことが必要です）。
l 应声虫
コミュニケーションの結果が、最も権威があり、発言権があり、経験が豊富な人の意見に左右され、他の人の意見を聞かない。
l 巧合性共识
メールのやり取り（皆が+1で同意する状況）や、一度の対話、急いで集めた人々を会議に呼ぶなどの方法で行われた決定は、実際には慎重に考えられた結論ではありません。
l 分析瘫痪
より多くのデータを収集しようとして、ある決定を何度も延期し、決定日を逃すこと。（「比較テストを行いましょう！」は、データを過度に追求する一形態です）
l 创造力杀手
選択肢の列挙と評価の間の違いを区別できない。
l 放弃权宜之计
「良い選択肢がない」と考え続け、「最低限の選択肢」を見落とす。
l 流程过多
低リスクの意思決定に直面しているときに、意思決定フレームワークのプロセスを適用し、問題を複雑にする。実際、このような場合、マネージャーが一人で決定する方がより効率的で迅速です。
l 无意识民主
意思決定者がプレッシャーを感じ、責任を回避するために、最も票を得た選択肢を選ぶが、彼らが考える最良の選択肢を選ばない。この意思決定フレームワークは、Coinbaseがより迅速に質の高い意思決定を行うのを助けてきました。あなたのチームにも役立つことを願っています！
この記事の出典：公众号@胖福馒头は、初期のベンチャーキャピタリストによって発起されたスーパー個体の成長を洞察するための公式アカウントです。胖福馒头の運営者は、3年連続でLinkedInのトップボイス（Linkedin Topvoice 2018~2020）を受賞し、70万人以上のフォロワーを持っています。すべての人が新時代のスーパー個体であり、公式アカウントは入力源に非常に厳格で、更新頻度は低いですが、高品質な洞察と考察を皆さんに提供したいと考えています。
