왜 글로벌 결제 분야에서 인도 고위 경영진이 점점 더 많이 등장하고 있나요?

핵심 관점

결제 201

2026-07-26 22:40:53

수집

미래는 진정으로 글로벌 인재의 시대이며, 경쟁하는 것은 단순한 업무 능력이 아니라 전 세계가 함께 일을 성사시키는 능력이다.

저자: Steven, Payment 201

최근 몇몇 결제 산업 친구들과 대화하면서 매우 흥미로운 대조를 발견했습니다.

지난 몇 년 동안, 중국인들이 인도에 대한 인상은 많은 경우 상업 뉴스에서 비롯되었습니다. 많은 사람들의 인식 속에서 인도는 기회가 큰, 하지만 매우 복잡한 시장입니다. 많은 중국 기업들이 인도로 진출한 후, 다양한 정도의 적응 과정을 겪었습니다: 규제 환경, 현지 상업 규칙, 경영 문화는 중국 시장과 뚜렷한 차이가 있습니다. 그래서 많은 사람들의 첫 반응은: 인도 시장은 크지만, 하기 어렵다. 그것은 또 다른 중국이 아닙니다.

하지만 최근 몇 년 동안, 점점 더 많은 중국 결제 인재들이 해외 직장으로 나아가면서, 완전히 다른 인도를 발견하게 되었습니다.

주변에서 점점 더 많은: 회사의 동료는 인도인, 상사는 인도인, 협력자는 인도 창립자, 은행, 핀테크, 결제 회사의 핵심 책임자는 인도 배경을 가진 사람들, 심지어 많은 글로벌 결제 회사의 경영진도 인도계 인재들입니다.

더 흥미로운 것은, 많은 중국 종사자들이 이러한 인도 동료, 상사에 대한 평가가 종종 매우 유사한 과정을 겪는다는 것입니다.

처음에는: "별로 믿지 못하겠다", 이 사람이 특별히 표현을 잘하는 것인가? 프레젠테이션 능력이 뛰어난 것인가? 상사의 기대를 관리하는 데 더 능숙한 것인가? 말하는 것보다 행동하는 것이 적은가?

하지만 몇 가지 진정으로 복잡한 프로젝트를 경험한 후, 많은 사람들의 견해가 변화하기 시작합니다. 한 번의 지역 간 결제 프로젝트 추진, 한 번의 은행 협력, 한 번의 계좌 시스템 소통, 한 번의 규제 또는 준수 문제 처리, 많은 사람들이 결국 발견하게 됩니다: 이 사람은 정말 대단합니다.

왜일까요? 우리는 처음에 한 가지 능력을 과소평가했기 때문입니다.

하나의 대조: 인도 시장은 어렵지만, 인재는 글로벌 경쟁에서 부상하고 있다

여기 매우 주목할 만한 현상이 있습니다.

많은 중국인들이 인도에 대한 인식은 종종 인도라는 국가 자체에서 비롯됩니다.

하지만 글로벌 상업 환경에서 우리가 실제로 만나는 인도인은 보통 인도 14억 인구의 평균 샘플이 아닙니다. 오히려 고도로 선별된 인재들입니다.

인도는 확실히 거대한 시장이며, 매우 뚜렷한 발전 차이가 존재합니다. 최고의 기술 인재, 금융 인재, 기업가도 있지만, 많은 일반 노동 인구도 있습니다.

하지만 미국, 싱가포르, 유럽, 홍콩 등 금융 및 기술 중심에서 인도 동료를 만날 때, 당신이 만나는 것은 종종 인도의 가장 국제화된 인재들입니다.

그들은 인도의 최고의 교육 시스템에서 나왔을 수도 있고, 미국이나 싱가포르에서 교육을 받았을 수도 있습니다; 그들은 인도의 고등 교육 기관에서 성장한 후, 글로벌 은행, 기술 회사 및 금융 기관에 진출했습니다.

그들은 여러 차례의 선별 과정을 거쳤습니다: 교육 선별, 직업 선별, 글로벌화 선별.

그래서 많은 중국인들이 해외에서 만나는 인도 인재는 본질적으로 인도가 글로벌 경쟁에 참여하는 엘리트 집단입니다.

이것이 많은 사람들의 첫 인상이 왜 편향될 수 있는지에 대한 이유입니다. 많은 사람들이 인도인에 대한 상상은 일부 고정관념에서 비롯될 수 있습니다.

하지만 진정으로 글로벌 금융 기술 산업에 진출한 인도 인재는 이미 높은 수준의 국제화를 이루었습니다. 그들은 뚜렷한 억양이 없을 수도 있고, 유럽 및 미국의 상업 문화를 잘 이해하며, 글로벌 기업 운영 방식을 이해하고, 다양한 국가와 다양한 문화 배경을 가진 사람들과 협력하는 방법을 알고 있습니다.

그들은 단순히 인도 시장을 대표하는 것이 아니라, 인도가 글로벌 시스템에 진입하는 사람들입니다.

우리가 처음에 과소평가한 것은 인도인의 전문 능력이 아니라 조직 능력이다

지난 20년 동안, 중국 결제 산업은 매우 강력한 인재를 양성했습니다. 중국 모바일 결제의 발전 규모는 전 세계적으로 매우 특별한 사례입니다. 위챗 페이, 알리페이, 전자상거래 결제, 크로스 보더 결제, 지갑 생태계 등 중국 기업들은 세계에서 가장 복잡하고 방대한 결제 시나리오 중 하나를 경험했습니다.

따라서 중국 결제 인재는 매우 강력한 능력 모델을 형성했습니다: 비즈니스를 이해하고, 제품을 이해하며, 실행 속도가 빠르고, 문제 해결 능력이 뛰어나며, 압박에 직면했을 때 신속하게 추진할 수 있습니다.

이러한 능력에는 아무런 문제가 없습니다. 심지어 이것이 중국 결제 산업의 과거 성공의 핵심 이유라고 할 수 있습니다.

하지만 이러한 인재들이 글로벌 대형 금융 기술 회사에 들어가면, 고위 직책의 평가 기준이 변화하고 있음을 발견하게 됩니다. 왜냐하면 글로벌 결제 산업에서, 올라갈수록 경쟁하는 것은 단순한 전문 능력이 아니라 조직 능력이기 때문입니다.

결제 산업은 본질적으로 단일 제품이 아니라 복잡한 네트워크입니다.

한 번의 크로스 보더 결제 프로젝트 뒤에는: 은행, 카드 조직, 규제 기관, 수취 기관, 지갑, 상점, 본사와 지역, 프론트와 백오피스가 연결되어 있습니다. 어떤 한环节에서 문제가 발생하면, 프로젝트는 중단될 수 있습니다.

많은 경우, 실패는 기술이 실현 불가능하기 때문이 아니라: 은행이 요구를 충분히 이해하지 못했기 때문이고, 컴플라이언스가 사전에 참여하지 않았기 때문이며, 비즈니스 팀이 합의를 형성하지 못했기 때문이고, 본사가 전략적 가치를 보지 못했기 때문이며, 협력자가 충분한 동기를 가지지 못했기 때문입니다.

그래서 고위 직책으로 올라갈수록, 진정으로 중요한 문제는:

"내가 일을 잘 할 수 있을까?"

가 아니라:

"복잡한 조직이 함께 일을 잘 할 수 있도록 할 수 있을까?"

이것이 많은 인도 관리자가 처음에는 쉽게 과소평가되지만, 결국 인정을 받는 이유입니다. 그들은 팀에서 특정 기술 세부 사항을 가장 깊이 이해하는 사람은 아닐 수도 있습니다.

하지만 그들은 종종 알고 있습니다:

언제 누구를 찾아야 하는지, 누가 사전에 참여해야 하는지, 누가 설득되어야 하는지, 누가 비즈니스 가치를 봐야 하는지, 누가 안전감을 가져야 하는지, 누가 프로젝트 지지자가 되어야 하는지.

이러한 능력은 소규모 팀에서는 뚜렷하지 않을 수 있습니다. 하지만 글로벌 대형 조직에서는 매우 높은 가치를 지닙니다.

글로벌 조직의 핵심 능력: 이해관계자 관리

많은 중국 인재들이 처음으로 글로벌 기업에 들어갈 때 가장 쉽게 과소평가하는 능력 중 하나는 이해관계자 관리입니다.

중국 인터넷과 결제 산업의 과거 발전 모델은 문제를 발견하고, 분석하고, 해결하며, 신속하게 출시하고, 신속하게 반복하는 것을 더 강조했습니다. 이러한 문화는 많은 우수한 실행형 인재를 양성했습니다.

하지만 글로벌 대형 조직에서는 많은 문제가 기술 문제가 아니라 조직 문제입니다. 왜 이 부서가 지원하지 않나요? 왜 이 은행이 느리게 추진하나요? 왜 컴플라이언스가 다른 의견을 제시하나요? 왜 본사가 자원을 투입하지 않나요? 왜 협력자가 충분한 동기를 가지지 않나요?

이러한 문제 뒤에는 한 개인의 전문 능력이 아니라, 그가 다양한 역할의 목표를 이해하고, 어떻게 다양한 이해관계자들이 합의를 형성할 수 있는지를 시험합니다.

많은 인도 관리자가 이 점에서 매우 두드러진 성과를 보입니다.

그들은 일이 공식적으로 추진되기 전에 관계를 먼저 구축하고, 핵심 인물의 관심사를 이해하고, 관련자들을 먼저 참여시키고, 지지자를 찾고, 잠재적 저항을 줄이는 데 익숙합니다.

그래서 프로젝트가 공식적으로 실행 단계에 들어갈 때, 많은 일들이 이미 사전에 조정되어 있습니다.

외부에서 보기에는, "왜 그는 항상 누구를 찾아야 하는지 알고 있을까?", "왜 그의 프로젝트 추진이 이렇게 순조로운가?"라고 생각할 수 있지만, 실제로 그 뒤에는 오랜 훈련을 통해 형성된 조직 능력이 있습니다.

이것이 많은 중국 인재들이 다시 이해해야 할 부분입니다.

국내의 고속 발전 환경에서는 많은 일이 강력한 실행, 강력한 자원, 강력한 추진에 의존할 수 있습니다.

하지만 글로벌 기업에서는 많은 경우 한 사람이 절대적인 권력을 가지지 않습니다. 은행에 즉시 협조를 요구할 수 없고, 본사에 즉시 자원을 투입하라고 요구할 수 없으며, 다른 지역 팀이 완전히 당신의 속도에 맞춰 행동하도록 요구할 수 없습니다.

당신이 필요한 것은: 영향력, 조정, 신뢰 구축, 동맹 형성입니다.

표현 능력은 포장이 아니라 글로벌 조직에서의 영향력이다

또 다른 오해가 자주 발생하는 부분은 표현 능력입니다.

많은 중국인들이 처음으로 인도 관리자를 접할 때, "이 사람이 너무 말을 잘하는 것 아닌가?", "프레젠테이션 능력이 실제 능력을 초과하는 것인가?"라고 생각할 수 있습니다.

하지만 글로벌 조직에 들어가면, 표현 자체가 리더십의 일부라는 것을 발견하게 됩니다.

고위 책임자는 단순히 일을 해내는 것만이 아니라, 조직이: 왜 이 일이 중요한지, 왜 지금 해야 하는지, 왜 자원을 투입할 가치가 있는지, 위험은 어디에 있는지, 어떤 지원이 필요한지를 이해하도록 해야 합니다.

글로벌 기업에서는 정보가 부족하지 않습니다.

부족한 것은: 복잡한 정보를 합의로 전환할 수 있는 사람이 있는 것입니다.

이것이 많은 인도계 관리자가 스토리텔링, 임원 커뮤니케이션, 가시성, 리더십 존재감을 매우 중요시하는 이유입니다.

이것들은 일부 중국 직장 환경에서는 "자신을 과시하는 것"으로 간주될 수 있지만, 글로벌 조직에서는 실제로 자원 흐름을 촉진하는 중요한 능력입니다.

프로젝트가 성공적으로 진행되는 것은 두 가지 차원이 있습니다.

첫 번째 차원: 일이 실제로 완료됩니다.

두 번째 차원: 조직이 왜 성공했는지, 그리고 다음 번에 왜 계속 지원할 의향이 있는지를 아는 것입니다.

많은 중국 인재들은 첫 번째 차원에 능숙하지만, 글로벌 리더는 두 번째 차원도 동시에 갖추어야 합니다.

직업 네트워크: 인도 인재의 장기 복리

개인 능력 외에도 매우 중요한 요소가 있습니다: 직업 생태계와 집단 특성입니다.

많은 인도 해외 인재들은 일찍이 직업 발전이 개인의 게임이 아니라 네트워크 게임이라는 것을 인식했습니다. 한 사람은 JPMorgan에, 한 사람은 Visa에, 한 사람은 Mastercard에, 한 사람은 Stripe에, 한 사람은 Circle에 있습니다. 그리고 몇 년 후, 그들은 파트너, 고객, 투자자, 채용 출처, 산업 자원이 될 수 있습니다.

이러한 직업 네트워크는 장기적인 복리를 생성합니다.

개인 능력이 출발점을 결정하지만, 직업 생태계가 성장 속도를 결정합니다. 이것이 많은 인도 인재들이 글로벌 회사에 들어간 후 지속적인 직업 경로를 형성하는 이유입니다. 오늘의 동료가 내일의 고객이 될 수 있습니다. 오늘의 상사가 미래의 투자자가 될 수 있습니다. 오늘 협력했던 사람이 다음 회사가 인재를 찾는 중요한 출처가 될 수 있습니다.

물론, 중국인들도 해외에서 매우 강력한 커뮤니티를 가지고 있습니다.

특히 창업, 무역, 제조, 투자 분야에서 화인 네트워크는 항상 매우 강력했습니다. 하지만 유럽과 미국의 대형 기술 및 금융 조직에서는 두 가지 직업 문화 간에 일부 차이가 존재합니다. 많은 중국 인재들은 개인 능력으로 돌파하고, 일을 잘 해내고, 자신을 증명하는 데 더 익숙합니다.

반면 인도 인재들은 직업 발전을 장기 생태계에 두는 데 더 익숙합니다. 누구를 알고, 누구와 연결하고, 누구를 도와주고, 누구를 키우는지. 이러한 관계는 결국 직업 자산으로 변하게 됩니다.

여기서 어떤 문화가 더 좋다고 말하는 것이 아닙니다. 글로벌 경쟁 환경이 변화하고 있습니다. 과거에는 개인 능력이 80%의 결과를 결정할 수 있었습니다. 앞으로는 대형 조직과 복잡한 산업에서 네트워크 능력의 중요성이 점점 더 높아질 것입니다.

왜 점점 더 많은 인도 배경의 창업자들이 결제 인프라 분야에 진입하고 있는가?

이것은 최근 몇 년 동안 결제 산업에서 매우 뚜렷한 추세입니다.

글로벌 결제 산업을 관찰하면, 많은 인도 배경의 창업자들이 단순히 소비자 결제 제품을 만드는 것이 아니라는 것을 알 수 있습니다.

그들은 더 많이 크로스 보더 결제, 기업 결제, 자금 흐름 인프라, 디지털 자산 결제와 같은 더 기본적인 분야에 진입하고 있습니다.

예를 들어 TerraPay는 글로벌 자금 흐름 연결에 주목하고 있으며, 본질적으로 서로 다른 국가의 지갑, 은행 및 결제 기관을 더 효율적으로 연결하는 데 도움을 주고 있습니다; Tazapay는 크로스 보더 상업 결제에 주목하여 기업이 글로벌 시장에서 수금, 결제 및 자금 흐름 문제를 해결하도록 돕고 있습니다; Onmeta는 전통적인 결제 시스템과 Web3 간의 연결을 탐색하고 있습니다.

이러한 회사들의 공통점은: 모두 레드오션 시장에서 출발하여 더 기본적인 문제를 해결하고 있다는 것입니다: 글로벌 자금이 어떻게 더 효율적으로 흐를 수 있는가.

이것은 인도 인재들이 지난 수십 년 동안의 발전 경로와 밀접하게 관련되어 있습니다.

많은 인도 결제 창업자와 고위 경영진은 인도 교육 시스템, IT 서비스 회사, 글로벌 은행, 결제 네트워크, 핀테크를 경험했습니다. 그들은 기술, 금융, 규제, 비즈니스를 오랫동안 이해해왔습니다.

그래서 그들은 종합적인 능력이 필요한 결제 인프라 분야에 더 쉽게 진입할 수 있습니다.

싱가포르: 아시아 결제 산업에서 인도 인재의 증폭기

만약 미국이 인도계 인재가 글로벌 기술 회사에 진입하는 중요한 시장이라면, 싱가포르는 아시아 결제 산업에서 매우 중요한 노드입니다.

이유는 간단합니다.

싱가포르는 아시아 금융 중심지이며, 많은 국제 결제 회사의 지역 본사가 위치해 있습니다. JPMorgan, Citi, Standard Chartered, DBS, Visa, Mastercard, PayPal, Stripe 등 많은 아시아 비즈니스가 이곳에 배치되어 있습니다.

싱가포르의 인도계 인재는 또 다른 특징을 가지고 있습니다.

미국의 인도계 인재는 더 많이 글로벌 기술 회사, 본사 전략 직책 및 대기업 경영진으로 나아갑니다.

반면 싱가포르의 인도계 인재는 아시아 금융 직업 관리자 역할을 더 많이 맡고 있습니다. 그들은 은행 시스템, 규제 환경, 동남아 시장, 지역 비즈니스 관계, 장기 협력 모델에 익숙합니다.

그래서 아시아 결제 산업에서는 자주 APAC 결제 책임자, 지역 파트너십 책임자, 은행 협력 책임자, 핀테크 사업 책임자 등 인도 배경을 가진 인재를 볼 수 있습니다.

그들이 연결하는 것은 단순히 인도 시장이 아니라 아시아, 유럽, 미국 및 신흥 시장 간의 상업 네트워크입니다.

중국 결제 인재가 해외로 나갈 때 보완해야 할 마지막 퍼즐 조각

인도 인재의 장점을 논의하는 것은 중국 인재가 강하지 않다는 것을 의미하지 않습니다. 사실, 중국 결제 인재는 세계적으로 매우 드문 경험을 가지고 있습니다. 중국은 세계 최대 규모의 모바일 결제 시장, 복잡한 전자상거래 결제 시나리오, 지갑 생태계 경쟁, 고속 거래 시스템, 빠른 상업화를 경험했습니다. 이러한 능력은 글로벌 결제 산업에서 매우 희귀합니다.

하지만 중국 결제 인재가 글로벌 시장으로 나아가기 위해서는 다른 능력을 보완해야 합니다. 과거에는 중국 인재가 개인 능력으로 돌파하는 경우가 많았습니다. 앞으로는 개인 영웅에서 글로벌 조직형 인재로 나아가야 합니다.

첫째, 실행자에서 추진자로 변화해야 합니다.

단순히 자신이 문제를 해결하는 것뿐만 아니라, 다양한 팀이 함께 문제를 해결하도록 해야 합니다.

둘째, 비즈니스 언어에서 글로벌 비즈니스 언어로 변화해야 합니다.

단순히 "우리가 무엇을 했는가"를 말하는 것이 아니라,

왜 중요한지, 왜 지금 해야 하는지, 왜 회사가 자원을 투입할 가치가 있는지를 말해야 합니다.

셋째, 개인의 노력에서 직업 생태계로 나아가야 합니다.

미래의 글로벌 경쟁은 단순한 인재 경쟁이 아니라 인재 네트워크 경쟁이 될 것입니다.

중국 해외 인재는 더 많은 산업 연결, 커뮤니티 구축, 멘토 문화, 직업 상호 지원이 필요합니다. 우수한 인재들이 장기적인 복리를 형성할 수 있도록 해야 합니다.

넷째, 표현과 개인 영향력을 재정의해야 합니다.

많은 중국 인재들이 매우 강력한 능력을 가지고 있지만, 저조한 태도를 취하는 경향이 있습니다. "일을 잘하면 자연히 누군가가 알아볼 것이다"라고 생각합니다.

하지만 글로벌 조직은 그렇지 않습니다. 다른 사람들이 당신의 가치를 이해하도록 하는 것은 포장이 아니라 리더십의 일부입니다.