Tại sao ngày càng có nhiều giám đốc điều hành Ấn Độ xuất hiện trong lĩnh vực thanh toán toàn cầu?

• tác giả: Steven, Payment 201 *

Gần đây, khi trò chuyện với một vài người bạn trong ngành thanh toán, tôi phát hiện ra một sự tương phản rất thú vị.

Trong vài năm qua, ấn tượng của người Trung Quốc về Ấn Độ thường đến từ các tin tức thương mại. Trong nhận thức của nhiều người, Ấn Độ là một thị trường có cơ hội lớn nhưng rất phức tạp. Nhiều doanh nghiệp Trung Quốc khi vào Ấn Độ đều trải qua quá trình thích nghi ở mức độ khác nhau: môi trường quản lý, quy tắc kinh doanh địa phương, văn hóa kinh doanh, đều có sự khác biệt rõ rệt so với thị trường Trung Quốc. Vì vậy, phản ứng đầu tiên của nhiều người là: Thị trường Ấn Độ rất lớn nhưng khó làm. Nó không phải là một Trung Quốc khác.

Tuy nhiên, trong vài năm gần đây, khi ngày càng nhiều nhân tài thanh toán Trung Quốc ra nước ngoài làm việc, họ lại phát hiện ra một Ấn Độ hoàn toàn khác.

Xung quanh ngày càng nhiều: đồng nghiệp trong công ty là người Ấn Độ, sếp là người Ấn Độ, đối tác là người sáng lập Ấn Độ, những người phụ trách cốt lõi của ngân hàng, Fintech, công ty thanh toán đều có nền tảng Ấn Độ, thậm chí nhiều người trong ban quản lý của các công ty thanh toán toàn cầu cũng có nhân tài gốc Ấn.

Điều thú vị hơn là, nhiều người làm trong ngành Trung Quốc thường có những đánh giá rất giống nhau về những đồng nghiệp và sếp Ấn Độ này.

Ban đầu: "không phục lắm", cảm thấy người này có phải đặc biệt giỏi trong việc diễn đạt không? Có phải khả năng thuyết trình rất mạnh không? Có phải giỏi hơn trong việc quản lý kỳ vọng của sếp không? Có phải nói nhiều hơn làm không?

Nhưng sau khi trải qua một vài dự án thực sự phức tạp, quan điểm của nhiều người bắt đầu thay đổi. Một lần thúc đẩy dự án thanh toán xuyên khu vực, một lần hợp tác với ngân hàng, một lần giao tiếp hệ thống tài khoản, một lần xử lý vấn đề quản lý hoặc tuân thủ, nhiều người cuối cùng sẽ nhận ra: người này thực sự rất giỏi.

Tại sao? Bởi vì chúng ta đã đánh giá thấp một loại năng lực.

Một sự tương phản: Thị trường Ấn Độ rất khó, nhưng nhân tài Ấn Độ đang nổi lên trong cuộc cạnh tranh toàn cầu

Có một hiện tượng rất đáng quan sát ở đây.

Nhiều người Trung Quốc về cơ bản hiểu biết về Ấn Độ thường đến từ chính quốc gia này.

Tuy nhiên, trong môi trường kinh doanh toàn cầu, những người Ấn Độ mà chúng ta thực sự gặp thường không phải là mẫu trung bình của 1,4 tỷ dân Ấn Độ. Mà là một nhóm người đã được chọn lọc kỹ lưỡng.

Ấn Độ chắc chắn là một thị trường khổng lồ, cũng có sự khác biệt phát triển rất rõ rệt, có những nhân tài công nghệ hàng đầu, nhân tài tài chính, doanh nhân, cũng có một lượng lớn lao động bình thường.

Nhưng khi bạn gặp đồng nghiệp Ấn Độ ở các trung tâm tài chính và công nghệ như Mỹ, Singapore, châu Âu, Hồng Kông, bạn thường gặp những nhân tài quốc tế hóa nhất của Ấn Độ.

Họ có thể đến từ hệ thống giáo dục hàng đầu của Ấn Độ, cũng có thể đã học tập ở Mỹ, Singapore; họ có thể lớn lên tại các trường đại học Ấn Độ, sau đó gia nhập các ngân hàng toàn cầu, công ty công nghệ và tổ chức tài chính.

Họ đã trải qua nhiều vòng chọn lọc: chọn lọc giáo dục, chọn lọc nghề nghiệp, chọn lọc toàn cầu hóa.

Vì vậy, nhiều nhân tài Ấn Độ mà người Trung Quốc gặp ở nước ngoài về bản chất là một nhóm tinh hoa tham gia vào cuộc cạnh tranh toàn cầu của Ấn Độ.

Đó cũng là lý do tại sao ấn tượng đầu tiên của nhiều người có thể bị sai lệch. Nhiều người về hình dung về người Ấn Độ có thể đến từ một số định kiến.

Nhưng những nhân tài Ấn Độ thực sự tham gia vào ngành công nghệ tài chính toàn cầu, nhiều người đã rất quốc tế hóa. Họ có thể không có giọng nói rõ ràng, họ quen thuộc với văn hóa kinh doanh phương Tây, họ hiểu cách thức hoạt động của các doanh nghiệp toàn cầu, họ biết cách hợp tác với những người đến từ các quốc gia và nền văn hóa khác nhau.

Họ không chỉ đơn giản đại diện cho thị trường Ấn Độ, mà là một nhóm người đại diện cho Ấn Độ tham gia vào hệ thống toàn cầu.

Chúng ta đã đánh giá thấp không phải là năng lực chuyên môn của người Ấn Độ, mà là năng lực tổ chức

Trong hai mươi năm qua, ngành thanh toán Trung Quốc đã đào tạo ra một nhóm nhân tài rất mạnh. Quy mô phát triển của thanh toán di động Trung Quốc là một trường hợp rất đặc biệt trên toàn cầu. Từ WeChat Pay, Alipay, đến thanh toán thương mại điện tử, thanh toán xuyên biên giới, hệ sinh thái ví, các doanh nghiệp Trung Quốc đã trải qua một trong những bối cảnh thanh toán phức tạp và lớn nhất trên thế giới.

Do đó, nhân tài thanh toán Trung Quốc đã hình thành một mô hình năng lực rất mạnh: hiểu biết về kinh doanh, hiểu sản phẩm, tốc độ thực hiện nhanh, khả năng giải quyết vấn đề mạnh mẽ, có thể thúc đẩy nhanh chóng dưới áp lực.

Năng lực này không có vấn đề gì. Thậm chí có thể nói, đây là lý do cốt lõi cho sự thành công của ngành thanh toán Trung Quốc trong quá khứ.

Tuy nhiên, khi những nhân tài này gia nhập các công ty công nghệ tài chính lớn toàn cầu, họ sẽ nhận ra rằng tiêu chuẩn đánh giá cho các vị trí cao cấp đang thay đổi. Bởi vì trong ngành thanh toán toàn cầu, càng lên cao, cạnh tranh không chỉ là năng lực chuyên môn. Mà là năng lực tổ chức.

Ngành thanh toán về bản chất không phải là một sản phẩm đơn điểm, mà là một mạng lưới phức tạp.

Một dự án thanh toán xuyên biên giới có thể kết nối: ngân hàng, tổ chức thẻ, cơ quan quản lý, tổ chức thu nhận, ví, thương nhân, trụ sở và khu vực, tiền mặt và trung gian. Bất kỳ khâu nào gặp vấn đề, dự án có thể dừng lại.

Nhiều khi, thất bại không phải vì công nghệ không thể thực hiện, mà là vì: ngân hàng không hiểu rõ nhu cầu, Compliance không tham gia kịp thời, đội ngũ kinh doanh không đạt được sự đồng thuận, trụ sở không thấy giá trị chiến lược, đối tác không có đủ động lực.

Vì vậy, càng lên cao trong các vị trí, vấn đề thực sự quan trọng không phải là:

"Tôi có thể làm tốt công việc không."

Mà là:

"Tôi có thể làm cho một tổ chức phức tạp cùng nhau làm tốt công việc không."

Đó cũng là lý do tại sao nhiều nhà quản lý Ấn Độ, ban đầu dễ bị đánh giá thấp, nhưng cuối cùng lại dễ được công nhận. Họ chưa chắc là người sâu sắc nhất trong một chi tiết kỹ thuật nào đó trong đội.

Nhưng họ thường biết:

Khi nào nên tìm ai, ai cần tham gia trước, ai cần được thuyết phục, ai cần thấy giá trị thương mại, ai cần có cảm giác an toàn, ai cần trở thành người ủng hộ dự án.

Năng lực này có thể không rõ ràng trong một đội nhỏ. Nhưng trong các tổ chức lớn toàn cầu, giá trị rất cao.

Năng lực cốt lõi trong tổ chức toàn cầu: Quản lý các bên liên quan

Nhiều nhân tài Trung Quốc lần đầu tiên gia nhập các doanh nghiệp toàn cầu, dễ dàng đánh giá thấp một năng lực, đó là Quản lý các bên liên quan.

Mô hình phát triển trong ngành Internet và thanh toán Trung Quốc trong quá khứ, nhấn mạnh hơn: phát hiện vấn đề, phân tích vấn đề, giải quyết vấn đề, ra mắt nhanh, lặp lại nhanh. Văn hóa này đã đào tạo ra nhiều nhân tài thực hiện xuất sắc.

Tuy nhiên, trong các tổ chức lớn toàn cầu, nhiều vấn đề không phải là vấn đề kỹ thuật, mà là vấn đề tổ chức. Tại sao bộ phận này không hỗ trợ? Tại sao ngân hàng này tiến triển chậm? Tại sao Compliance đưa ra ý kiến khác? Tại sao trụ sở không đầu tư nguồn lực? Tại sao đối tác không có đủ động lực?

Những vấn đề này, thử thách không phải là năng lực chuyên môn của một người, mà là liệu họ có hiểu mục tiêu của các vai trò khác nhau và cách làm cho các bên liên quan khác nhau đạt được sự đồng thuận hay không.

Nhiều nhà quản lý Ấn Độ thể hiện rất xuất sắc trong lĩnh vực này.

Họ quen với việc trước khi chính thức thúc đẩy công việc, thiết lập mối quan hệ trước, tìm hiểu điểm quan tâm của những người quan trọng, để các bên liên quan tham gia, tìm kiếm người ủng hộ, giảm thiểu trở ngại tiềm năng.

Vì vậy, khi dự án chính thức bước vào giai đoạn thực hiện, nhiều vấn đề đã được điều phối trước.

Nhìn từ bên ngoài, có thể cảm thấy: "Tại sao anh ấy luôn biết nên tìm ai?", "Tại sao dự án của anh ấy tiến triển suôn sẻ như vậy?" nhưng thực tế, điều này là kết quả của một bộ năng lực tổ chức được đào tạo lâu dài.

Đây cũng là điều mà nhiều nhân tài Trung Quốc cần hiểu lại.

Trong môi trường phát triển nhanh chóng trong nước, nhiều việc có thể dựa vào: thực hiện mạnh mẽ, nguồn lực mạnh mẽ, thúc đẩy mạnh mẽ.

Nhưng trong các doanh nghiệp toàn cầu, nhiều khi không có ai có quyền lực tuyệt đối. Bạn không thể yêu cầu ngân hàng ngay lập tức hợp tác, không thể yêu cầu trụ sở ngay lập tức đầu tư, không thể yêu cầu các đội khu vực khác hoàn toàn hành động theo nhịp độ của bạn.

Bạn cần: ảnh hưởng, điều phối, xây dựng lòng tin, hình thành liên minh.

Khả năng diễn đạt không phải là bao bọc, mà là sức ảnh hưởng trong tổ chức toàn cầu

Một điểm thường gây hiểu lầm khác là khả năng diễn đạt.

Nhiều người Trung Quốc lần đầu tiếp xúc với các nhà quản lý Ấn Độ, sẽ cảm thấy: "Người này có phải quá giỏi trong việc nói không?", "Có phải khả năng thuyết trình vượt quá khả năng thực tế không?"

Nhưng khi gia nhập tổ chức toàn cầu, sẽ nhận ra: khả năng diễn đạt bản thân là một phần của khả năng lãnh đạo.

Một người phụ trách cấp cao không chỉ cần hoàn thành công việc. Họ còn cần làm cho tổ chức hiểu: tại sao việc này quan trọng, tại sao nên làm ngay bây giờ, tại sao đáng để đầu tư nguồn lực, rủi ro ở đâu, cần hỗ trợ gì.

Trong các doanh nghiệp toàn cầu, không bao giờ thiếu thông tin.

Thiếu là: có người có thể chuyển đổi thông tin phức tạp thành sự đồng thuận.

Đó cũng là lý do tại sao nhiều nhà quản lý gốc Ấn rất coi trọng: Kể chuyện, Giao tiếp điều hành, Tầm nhìn, Sự hiện diện lãnh đạo.

Những điều này trong một số môi trường công sở Trung Quốc có thể dễ dàng bị coi là "trình bày bản thân", nhưng trong tổ chức toàn cầu, chúng thực sự là năng lực quan trọng để thúc đẩy dòng chảy nguồn lực.

Một dự án thành công có hai cấp độ.

Cấp độ đầu tiên: công việc thực sự hoàn thành.

Cấp độ thứ hai: tổ chức biết tại sao thành công, và tại sao lần sau lại muốn tiếp tục hỗ trợ bạn.

Nhiều nhân tài Trung Quốc giỏi ở cấp độ đầu tiên, trong khi các nhà lãnh đạo toàn cầu cần đồng thời có cấp độ thứ hai.

Mạng lưới nghề nghiệp: Lợi ích lâu dài của nhân tài Ấn Độ

Ngoài năng lực cá nhân, còn có một yếu tố rất quan trọng: hệ sinh thái nghề nghiệp và đặc tính đoàn kết.

Nhiều nhân tài Ấn Độ ở nước ngoài sớm nhận ra: phát triển nghề nghiệp không phải là trò chơi của một người, mà là trò chơi của một mạng lưới. Một người ở JPMorgan, một người ở Visa, một người ở Mastercard, một người ở Stripe. Một người ở Circle. Và vài năm sau, họ có thể trở thành: đối tác, khách hàng, nhà đầu tư, nguồn tuyển dụng, tài nguyên ngành.

Mạng lưới nghề nghiệp này sẽ tạo ra lợi ích lâu dài.

Năng lực cá nhân quyết định điểm khởi đầu, nhưng hệ sinh thái nghề nghiệp quyết định tốc độ tăng trưởng. Đây cũng là lý do tại sao nhiều nhân tài Ấn Độ dễ dàng hình thành con đường nghề nghiệp bền vững sau khi gia nhập các công ty toàn cầu. Đồng nghiệp hôm nay có thể là khách hàng ngày mai. Sếp hôm nay có thể là nhà đầu tư trong tương lai. Những người đã hợp tác hôm nay có thể trở thành nguồn tìm kiếm nhân tài quan trọng cho công ty tiếp theo.

Tất nhiên, người Trung Quốc ở nước ngoài cũng có cộng đồng rất mạnh.

Đặc biệt trong các lĩnh vực khởi nghiệp, thương mại, sản xuất, đầu tư, mạng lưới người Hoa luôn rất mạnh. Nhưng trong các tổ chức công nghệ và tài chính lớn ở châu Âu và Mỹ, có một số khác biệt trong văn hóa nghề nghiệp. Nhiều nhân tài Trung Quốc quen với việc: dựa vào năng lực cá nhân để vượt qua, làm tốt công việc, chứng minh bản thân.

Trong khi nhân tài Ấn Độ quen với việc đặt phát triển nghề nghiệp trong hệ sinh thái lâu dài. Biết ai, kết nối ai, giúp ai, nuôi dưỡng ai. Những mối quan hệ này cuối cùng sẽ trở thành tài sản nghề nghiệp.

Điều này không có nghĩa là văn hóa nào tốt hơn. Mà là môi trường cạnh tranh toàn cầu đang thay đổi. Trong quá khứ, năng lực cá nhân có thể quyết định 80% kết quả. Tương lai, trong các tổ chức lớn và ngành phức tạp, tầm quan trọng của năng lực mạng lưới sẽ ngày càng cao.

Tại sao ngày càng nhiều doanh nhân có nền tảng Ấn Độ tham gia vào lĩnh vực cơ sở hạ tầng thanh toán?

Đây cũng là một xu hướng rất rõ ràng trong ngành thanh toán trong những năm gần đây.

Nếu quan sát ngành thanh toán toàn cầu, sẽ thấy nhiều doanh nhân có nền tảng Ấn Độ không chỉ đơn giản làm một sản phẩm thanh toán cho người tiêu dùng.

Họ tham gia nhiều hơn vào: thanh toán xuyên biên giới, thanh toán doanh nghiệp, cơ sở hạ tầng dòng tiền, thanh toán tài sản số, những lĩnh vực cơ bản hơn.

Ví dụ như TerraPay, họ chú trọng vào kết nối dòng tiền toàn cầu, về bản chất là giúp các ví, ngân hàng và tổ chức thanh toán của các quốc gia khác nhau kết nối hiệu quả hơn; Tazapay chú trọng vào thanh toán thương mại xuyên biên giới, giải quyết vấn đề thu tiền, thanh toán và luân chuyển dòng tiền của doanh nghiệp trên thị trường toàn cầu; Onmeta khám phá kết nối giữa hệ thống thanh toán truyền thống và Web3.

Những công ty này có điểm chung là: đều xuất phát từ thị trường đỏ, giải quyết một vấn đề cơ bản hơn: tiền toàn cầu, làm thế nào để luân chuyển hiệu quả hơn.

Điều này liên quan chặt chẽ đến con đường phát triển của nhân tài Ấn Độ trong vài thập kỷ qua.

Nhiều doanh nhân và giám đốc thanh toán Ấn Độ đã trải qua: hệ thống giáo dục Ấn Độ, công ty dịch vụ CNTT, ngân hàng toàn cầu, mạng lưới thanh toán, công nghệ tài chính. Họ hiểu rõ lâu dài về: công nghệ, tài chính, quản lý, kinh doanh.

Vì vậy, họ dễ dàng tham gia vào lĩnh vực cơ sở hạ tầng thanh toán cần năng lực tổng hợp.

Singapore: Bộ khuếch đại nhân tài Ấn Độ trong ngành thanh toán châu Á

Nếu nói Mỹ là thị trường quan trọng cho nhân tài gốc Ấn gia nhập các công ty công nghệ toàn cầu, thì Singapore là một nút rất quan trọng trong ngành thanh toán châu Á.

Lý do rất đơn giản.

Singapore là trung tâm tài chính châu Á, cũng là nơi đặt trụ sở khu vực của nhiều công ty thanh toán quốc tế. JPMorgan, Citi, Standard Chartered, DBS, Visa, Mastercard, PayPal, Stripe, nhiều doanh nghiệp châu Á đều có mặt ở đây.

Nhân tài gốc Ấn tại Singapore cũng có những đặc điểm riêng.

Nhân tài gốc Ấn ở Mỹ thường hướng đến các công ty công nghệ toàn cầu, các vị trí chiến lược tại trụ sở và ban quản lý lớn.

Trong khi nhân tài gốc Ấn tại Singapore thường trở thành các nhà quản lý tài chính nghề nghiệp tại châu Á. Họ quen thuộc với: hệ thống ngân hàng, môi trường quản lý, thị trường Đông Nam Á, quan hệ thương mại khu vực, mô hình hợp tác lâu dài.

Vì vậy, trong ngành thanh toán châu Á, bạn thường thấy: Trưởng phòng Thanh toán APAC, người phụ trách Đối tác Khu vực, người phụ trách Hợp tác Ngân hàng, người phụ trách kinh doanh Fintech, có nền tảng Ấn Độ.

Họ kết nối không chỉ với thị trường Ấn Độ, mà còn với mạng lưới thương mại giữa châu Á, châu Âu, Mỹ và các thị trường mới nổi.

Nhân tài thanh toán Trung Quốc ra nước ngoài, cần bổ sung mảnh ghép cuối cùng

Thảo luận về lợi thế của nhân tài Ấn Độ không có nghĩa là nói nhân tài Trung Quốc không mạnh. Thực tế, nhân tài thanh toán Trung Quốc có kinh nghiệm rất hiếm có trên toàn cầu. Trung Quốc đã trải qua: thị trường thanh toán di động lớn nhất thế giới, bối cảnh thanh toán thương mại điện tử phức tạp, cạnh tranh hệ sinh thái ví, hệ thống giao dịch có độ đồng thời cao, thương mại hóa nhanh chóng. Những năng lực này đều rất hiếm trong ngành thanh toán toàn cầu.

Tuy nhiên, nhân tài thanh toán Trung Quốc khi ra thị trường toàn cầu cần bổ sung một bộ năng lực khác. Trong quá khứ, nhân tài Trung Quốc chủ yếu dựa vào năng lực cá nhân để vượt qua. Tương lai, cần chuyển từ anh hùng cá nhân sang nhân tài tổ chức toàn cầu.

Đầu tiên, là từ người thực hiện trở thành người thúc đẩy.

Không chỉ cần tự mình giải quyết vấn đề. Mà còn cần làm cho các đội khác nhau sẵn sàng cùng nhau giải quyết vấn đề.

Thứ hai, là từ ngôn ngữ kinh doanh trở thành ngôn ngữ thương mại toàn cầu.

Không chỉ cần nói: chúng tôi đã làm gì.

Mà còn cần nói: tại sao điều đó quan trọng, tại sao nên làm ngay bây giờ, tại sao đáng để công ty đầu tư.

Thứ ba, là từ nỗ lực cá nhân chuyển sang hệ sinh thái nghề nghiệp.

Tương lai, cạnh tranh toàn cầu không chỉ là cạnh tranh nhân tài, mà còn là cạnh tranh mạng lưới nhân tài.

Nhân tài Trung Quốc ở nước ngoài cần nhiều hơn: kết nối ngành, xây dựng cộng đồng, văn hóa Mentor, hỗ trợ nghề nghiệp. Để những nhân tài xuất sắc hình thành lợi ích lâu dài.

Thứ tư, là hiểu lại khả năng diễn đạt và sức ảnh hưởng cá nhân.

Nhiều nhân tài Trung Quốc có năng lực rất mạnh, nhưng quen với việc khiêm tốn. Họ nghĩ: làm tốt công việc, tự nhiên sẽ có người thấy.

Nhưng tổ chức toàn cầu không như vậy. Để người khác hiểu giá trị của bạn không phải là bao bọc, mà là một phần của khả năng lãnh đạo.

Cuối cùng

Thị trường Ấn Độ có thể không phải là một thị trường dễ dàng để gia nhập. Nhưng nhân tài Ấn Độ đang thể hiện sức cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ trong ngành thanh toán toàn cầu.

Điều này không chỉ đơn giản vì: dân số đông, tiếng Anh tốt, hoặc một lợi thế đơn lẻ nào đó.

Mà là một nhóm nhân tài đã trải qua sự cạnh tranh khốc liệt, đào tạo toàn cầu lâu dài, hình thành một bộ năng lực thích ứng với tổ chức quốc tế. Họ giỏi trong việc: kết nối các nền văn hóa khác nhau, điều phối các lợi ích khác nhau, thúc đẩy tổ chức phức tạp.

Tương lai, những người thực sự hiếm có trong ngành thanh toán không nhất thiết là người hiểu rõ một sản phẩm nào đó nhất. Mà là người có thể kết nối: ngân hàng, quản lý, công nghệ, thương mại, vốn, các đội từ các quốc gia khác nhau, và làm cho hệ thống phức tạp tiếp tục vận hành.

Nhiều nhân tài thanh toán Trung Quốc đã thay đổi từ "không phục" sang "phục", thực chất là đang nhận thức lại một năng lực toàn cầu hóa.

Điều này không phải là nhân tài Ấn Độ thay thế nhân tài Trung Quốc, mà là ngành thanh toán toàn cầu đã bước vào một giai đoạn cạnh tranh mới.

Nhân tài thanh toán Trung Quốc đã sở hữu năng lực kinh doanh đẳng cấp thế giới.

Giai đoạn tiếp theo, cần bổ sung là làm thế nào để những năng lực này được nhìn thấy, được kết nối, được khuếch đại trong tổ chức toàn cầu.

Bởi vì tương lai thực sự thuộc về thời đại của nhân tài toàn cầu hóa, không chỉ là khả năng làm việc, mà là khả năng làm cho cả thế giới cùng nhau hoàn thành công việc.

Phụ lục: Bản đồ các giám đốc điều hành và doanh nhân gốc Ấn trong hệ sinh thái công nghệ tài chính và thanh toán toàn cầu (60 người), dữ liệu dưới đây được lấy từ mạng