a16z 창립자 스탠포드 강연: 매번 월스트리트와 실리콘밸리의 생각이 다를 때, 마지막에 틀리는 것은 항상 월스트리트다

핵심 관점

1. 3억에서 150억: 벤처 캐피탈은 시스템 설계 문제다

Ben은 a16z 설립 초기부터 이야기를 시작했다. 2009년, 그는 Marc Andreessen과 함께 3억 달러의 첫 번째 펀드를 가지고 출발했을 때, 벤처 캐피탈 산업에는 두 가지 널리 받아들여지는 신념이 있었다.

첫 번째는 제품 정의 문제였다. 당시 벤처 캐피탈은 본질적으로 투자자에게 수익을 주는 사업으로, LP는 높은 수익을 얻지만 창업자는 수표 외에는 거의 실질적인 도움을 받지 못했다. Ben은 창업자에게 제공되는 제품이 너무 형편없어 재설계가 필요하다고 생각했다.

두 번째는 시장 용량에 대한 가정이었다. 역사적 데이터는 "15개 회사 가설"을 뒷받침했다: 매년 전 세계에서 약 15개의 기술 회사만이 1억 달러의 수익을 달성할 수 있다. 전체 벤처 캐피탈 산업은 이 15개 자리를 차지하기 위해 운영되었다. 예일 기부 재단의 David Swensen은 "좋은 벤처 캐피탈은 농구팀과 같다. 다섯, 여섯 명이면 충분하다."라는 유명한 말을 했다.

Ben은 이 두 가지 가정이 곧 구식이 될 것이라고 생각했다. 만약 소프트웨어가 정말로 "세계를 집어삼킨다면", 흥미로운 새로운 회사는 모두 기술 회사가 될 것이고, 매년 1억 달러의 수익을 달성하는 회사의 수는 200개에 가까워야 한다. 농구팀 규모의 벤처 캐피탈은 이 규모를 감당할 수 없다.

다음 조직 설계 결정은 a16z와 모든 전통적인 벤처 캐피탈의 근본적인 차이를 확립했다.

전통적인 벤처 캐피탈은 파트너십 구조로, 파트너는 경제적 수익과 통제권을 공유한다. 이는 소규모에서는 잘 작동하지만, 변화가 필요할 때 공유된 통제권은 교착 상태가 된다. 어떤 재편성도 권력 재분배가 되며, 항상 반대하는 사람이 있다. 모두가 투표권을 가지면 조직은 효과적으로 조정할 수 없다.

a16z의 접근 방식은: 경제적 이익은 공유할 수 있지만, 통제권은 한 사람에게 집중되어야 한다. 이는 회사가 국방 및 인프라에 집중하는 American Dynamism, 암호화폐, 생명공학 등 새로운 분야에 지속적으로 진입할 수 있게 해준다. 조직 구조를 언제든지 변경할 수 있으며, 모든 사람의 동의가 필요하지 않다.

Ben은 또한 투자 결정 프로세스에 대한 엄격한 규정을 두었다: 방 안의 인원 수는 대화가 불가능할 정도로 많아서는 안 된다. 30명의 방은 대화가 아니라 연설이다. 그의 관점에서 진실 탐구는 고충실도의 대화를 필요로 하며, 고충실도 대화는 최고의 조화 상태에서도 7명을 넘지 않는다. a16z의 해결책은 회사를 계속해서 더 작은 팀으로 나누어 각 팀이 시장의 특정 부분을 담당하도록 하는 것이다.

2. "모두가 우리가 미쳤다고 생각했다"

시스템 설계가 있다고 해서 충분하지 않으며, 이 시스템이 이길 수 있다는 것을 증명해야 한다.

3억 달러의 첫 번째 펀드에서 Ben은 4분의 1을 Skype 인수에 투자했다. 당시 모든 사람은 이것이 자살적인 행동이라고 생각했다. 그 이유는 매우 구체적이었다: eBay는 Skype라는 회사를 소유하고 있었지만, 그 핵심 IP는 소유하고 있지 않았다. 기본 통신 프로토콜 라이브러리는 두 명의 창립자 Janus Friis와 Niklas Zennström이 소유하고 있었으며, 이 프로토콜 라이브러리가 없으면 Skype는 작동할 수 없다. 이 두 사람은 언제든지 eBay를 고소하고 서비스를 중단할 수 있었다. 시장 전체의 결론은: 이것은 인수할 수 없는 자산이다.

하지만 Ben은 이 두 창립자를 알고 있었다. 그는 Skype가 그들의 인생에서 가장 중요한 레이블이라는 것을 알고 있었고, 그들은 정말로 그것을 망치지 않을 것이라는 것을 알았다. 문제는 가격과 조건뿐이었다. 거래가 성사된 후, 한때 a16z가 미쳤다고 말했던 LP들의 태도는 미묘하게 부드러워졌다.

기관 투자자가 진정으로 시각을 바꾸게 하려면, Ben은 오직 한 가지 방법이 있다고 말했다: "이기다. 내가 한 가지를 말하면, 너는 다른 것을 말하고, 우리는 누가 맞는지 지켜보자."

3. 제로 급여, 도넛, 그리고 HP 전화번호 하나

Skype 거래는 신뢰 문제를 해결했지만, a16z가 해결해야 할 더 큰 문제는: 어떻게 제로에서 벤처 캐피탈 산업에서 한 번도 없었던 네트워크 효과를 구축할 것인가였다?

a16z가 Facebook, Twitter, Skype 등 회사에 투자한 경험은 팀이 네트워크 효과를 처음으로 이해하는 데 도움을 주었다. Ben은 팀에게 간단한 수학을 반복해서 설명했다: 네트워크의 가치는 대략 노드 수의 제곱에 비례한다. 5개의 노드, 가치는 25; 6개의 노드, 가치는 36. 인터넷 규모에 도달하면, 더 이상 경쟁자를 만들 수 없다.

그는 같은 논리를 a16z에 적용하기로 결정했다. 만약 a16z의 관계망이 충분히 크고 밀접하다면, 여기서 자금을 조달하는 창업자는 즉시 실리콘밸리의 모든 자원에 접근할 수 있으며, 이는 다른 벤처 캐피탈이 복제할 수 없는 장벽이다.

콜드 스타트 전략은 거칠고 직접적이었다: 파트너는 자신에게 급여를 지급하지 않고 모든 관리비를 네트워크 구축에 투자했다. 그들은 실리콘밸리의 모든 엔지니어, 모든 임원, 기술 제품을 구매하는 대기업을 알기 위해 적극적으로 사람을 고용했다.

구체적인 실행에서, Ben은 다른 사람이 가지지 않은 비대칭적 이점을 활용했다. 그는 이전의 회사 Opsware를 HP에 매각했기 때문에 HP 기업 브리핑 센터의 사람들을 알고 있었다. 브리핑 센터는 대형 기술 회사가 고객의 고위 임원을 맞이하는 곳으로, 매주 다양한 기업의 CIO, CTO가 방문하여 공급업체가 최신 기술을 시연하며 대규모 계약을 성사시키는 것이 목적이다. Ben의 팀은 매주 전화를 걸어 "이번 주에 누가 오나요? 연락처를 주실 수 있나요?"라고 물었다. 명단을 받은 후, 이 대기업들을 초대하여 a16z에서 스타트업의 시연을 보도록 하고, 도넛과 다양한 대접을 준비했다.

결과적으로: a16z는 50년 이상 존재한 많은 전통 벤처 캐피탈보다 대기업 고객을 더 잘 이해하게 되었다. Anjney는 당시 그가 다른 최고의 벤처 캐피탈인 Kleiner Perkins에서 일할 때, a16z의 뉴스 보도를 그들의 CMO에게 보여주며 배워보라고 제안했을 때, 상대방의 반응은 "오, 그건 그냥 마케팅이야."였다.

Ben은 경쟁자의 증오가 오히려 장벽이 되었다고 말했다. 그는 "벤처 캐피탈이 하는 네 가지 중 내가 싫어하는 것"이라는 블로그를 썼으며, 전체 산업을 직접 비판했다. Sarah Lacy와의 인터뷰에서 그는 Lil Wayne의 가사를 인용하며 "다른 VC가 나에게 평화의 손짓을 할 때, 나는 방아쇠와 중지를 본다."고 말했다.

전체 벤처 캐피탈 업계는 그를 싫어했다. 다른 VC들은 Andreessen Horowitz의 두 성을 줄여 "Aho"라고 부르며, 영어 욕설과 비슷한 발음으로 명백한 경멸의 표현이었다. 매번 a16z의 LP가 다른 벤처 캐피탈을 만날 때, 상대방은 a16z에 대한 나쁜 이야기를 했다. Ben은 이 소식을 듣고 "좋아."라고 반응했다.

그들이 a16z를 너무 싫어해서, 오히려 a16z가 하고 있는 일을 복제하려 하지 않았다. 증오 자체가 경쟁 장벽이 되었다. Ben은 자신이 다시 그렇게 공격적으로 행동할지 확신하지 못하지만, 결과가 효과적이었다고 인정했다.

4. "돈을 쏟아 부어 문제를 해결할 수 없다"는 철칙이 AI에 의해 깨졌다

대화가 AI 시대에 접어들자, Ben의 어조가 바뀌었다. 그는 "물리 법칙이 변했다."라는 단어를 사용했다.

그는 2009년부터 AI가 등장하기 전까지 자신의 경력에서 단 하나의 절대적으로 신뢰할 수 있는 규칙이 있었다고 말했다: 돈을 쏟아 부어 문제를 해결할 수 없다. 만약 경쟁자가 당신보다 2년 앞서 있다면, 1000명의 엔지니어를 고용해도 따라잡을 수 없다. 왜냐하면 어떤 작업은 병렬화할 수 없고, 커뮤니케이션 비용이 당신을 압도할 수 있기 때문이다. 그가 가장 좋아하는 농담은: 한 man year는 얼마인가? 700명의 IBM 직원이 점심 전에 작업한 양이다. 즉, 인원이 많아지면 실제 생산량은 거의 제로에 가까워진다는 것이다.

AI는 이 철칙을 깨뜨렸다. 충분한 GPU와 데이터가 있다면, 실제로 돈을 쏟아 부어 문제를 해결할 수 있다. 자본 경쟁은 진정한 경쟁 차원으로 변했다.

이것은 직접적인 결과를 가져왔다: 과거 소프트웨어 회사에는 두 가지 자연적인 방어벽이 있었다. 하나는 코드로, 다른 하나는 사용자 인터페이스였다. AI는 동시에 이 두 가지를 없애버렸다. 코드는 생성할 수 있고, UI는 복제할 수 있으며, 과거에는 2년이 걸려 따라잡던 제품의 격차가 이제는 5주 만에 해소될 수 있다. 그렇다면 당신의 방어벽은 무엇인가? 이는 Ben이 모든 AI 시대의 창업자가 반드시 대답해야 하는 질문이다.

동시에 수요는 무한하다. Ben은 과거의 소프트웨어는 이 정도로 유용한 것이 없었다고 말했다. 예를 들어, 예전에는 Siebel Systems의 고객 관계 관리 소프트웨어를 구매하려면 배포하는 데 2년과 수백만 달러가 필요했으며, 이는 수요를 제한할 수밖에 없었다. 그러나 AI 제품을 사용한 후, 사용자의 첫 반응은 "어떻게 하면 더 많이 사용할 수 있을까?"이다. 기술이 이 정도로 좋다면, 수요에는 한계가 없다.

5. 진정한 방어벽은 어떤 모습인가

이 두 가지 방어벽이 사라졌기 때문에, 월스트리트에서는 AI 모델 회사가 모든 SaaS 회사를 단번에 없앨 것이라는 이야기가 유행하고 있다. Ben은 이것이 전형적인 월스트리트의 오류라고 생각하며, 판단이 너무 극단적이라고 말했다. 오래된 방어벽이 사라졌다고 해서 소프트웨어 회사가 방어벽이 없어진 것은 아니다.

"매번 월스트리트가 한 가지를 생각하고 실리콘밸리가 다른 것을 생각할 때, 그 차익 공간은 엄청난 가치를 지니며, 월스트리트는 항상 틀린다."

Ben은 AI 시대의 진정한 방어벽은 소프트웨어 자체에 있는 것이 아니라 소프트웨어 외부에 있다고 보았다: 글로벌 공급망 관계, 수직 산업의 채널 능력, 고객 시스템과의 깊은 결합이다. 이러한 것들은 AI가 생성할 수 없으며, 수집할 수도 없다.

그는 자신이 이사로 있는 Navan을 예로 들었다. Navan은 기업 출장 관리 플랫폼으로, 2025년 10월에 나스닥에 상장되었다. 이 비즈니스를 하려면, 전 세계의 모든 항공사와 호텔과 공급망 관계를 구축해야 하며, 그들의 웹사이트를 수집하면 그들은 직접 고소할 것이다. 고객 회사의 내부 시스템을 통합해야 한다. 당신의 판매 대상은 "출장 관리 매니저"라는 극도로 수직적인 직무이다.

Ben은 한 세부 사항을 언급했다: 월스트리트에서 "모든 SaaS를 단번에 없앨" Anthropic은 현재 Navan과의 연결을 담당할 출장 관리 매니저를 채용하고 있다. 그들조차 Navan의 고객이 되어야 하는데, 어떻게 출장 관리 제품을 만들 수 있겠는가? 금이 널려 있는 상황에서, 아무도 은을 줍기 위해 허리를 굽히지 않는다.

그는 버핏의 말을 인용했다: 단기적으로 주식 시장은 투표 기계이고, 장기적으로는 저울 기계이다. 현재 SaaS 회사는 집단적으로 저평가되고 있으며, 이는 "SaaS 종말"이 너무 좋은 이야기이기 때문이다. 또한 SaaS 주식을 보유한 펀드 매니저들은 해고되었고, 새로 임명된 사람들은 이 분야를 건드리기를 원하지 않는다. 그러나 분기 보고서가 지속적으로 좋은 성과를 보일 때, 저울 기계는 결국 투표 기계의 오류를 수정할 것이다.

Ben은 또한 회사를 쉽게 사형선고하지 말라는 이야기를 했다. Stewart Butterfield는 한때 Flash에서 실행되는 iPad 게임 Glitch를 만들었고, 그 결과 Steve Jobs가 iPad에서 Flash를 금지한다고 발표했다. 회사는 거의 죽었고, 손에 남은 것은 600만 달러뿐이었다. Butterfield는 그것을 Slack으로 변환했다.

"비즈니스에서 용서할 수 없는 죄는 돈을 다 태우는 것이다. 당신이 돈을 태우지 않았다면, 당신은 특별한 창립자이며, 나는 당신을 제외하지 않을 것이다."

6. 문화는 당신이 무엇을 하는가, 당신이 무엇을 믿는가가 아니다

Anjney는 하나의 관찰을 제기했다: 외부에서 "반드시 성공할 것"으로 보이는 팀, 스타 창립자, 충분한 자본, 좋은 문제를 가진 팀이 6개월에서 12개월 내에 고군분투하고 분열하며 해체되는 경우가 많다. 이 문제는 AI 실험실에서 특히 심각하다.

Ben은 그 이유가 문화와 리더십에 있다고 생각했다. 그는 무사도의 말을 인용하며: "문화는 신념의 집합이 아니라 행동의 집합이다." 그리고 더 직접적으로 말했다: "나는 당신이 어떻게 생각하는지, 당신의 감정이 어떤지, 당신의 마음속에 무엇이 있는지 신경 쓰지 않는다. 나는 당신이 무엇을 하는지에만 신경 쓴다."

그가 말하는 "행동"은 매우 구체적인 것들이다: 사무실에 오는가? 몇 시에 퇴근하는가? 다른 사람이 질문할 때, 즉시 답변하는가, 아니면 일주일 후에 답변하는가? 가장 좋은 아이디어가 승리한다고 믿는가, 아니면 창립자가 결정하는가? 이러한 것들은 반드시 명확히 합의되어야 하며, 모호해서는 안 된다.

기준이 생기면, 누군가 기준에 미치지 못할 때 처리하기가 간단해진다. 기준이 없으면, 당신은 화만 내게 되고, 화는 내분과 정치로 이어진다. 누군가 미리 떠났다면, 당신은 불만이 있지만 야근하겠다고 말한 적이 없고, 결과는 서로 싫어하게 되고, 첫 번째 어려움에 부딪히면 분열된다. "Open AI가 높은 가격에 사람을 빼가면, 그만두고 집에 간다."

Ben은 공동 CEO 모델과 "우리 모두 평등하다"는 조직 원칙, 완전한 수평적 관리를 반대했다. 회사는 한 사람이 교착 상태를 깨뜨려야 한다: 당신은 왼쪽으로 가고 싶고, 당신은 오른쪽으로 가고 싶고, 우리는 이쪽으로 간다. 동의하지 않으면 떠나라. 경쟁 환경에서는 한 사람이 결정을 내리는 것이 집단 투표보다 항상 빠르다. 그는 실리콘밸리가 네트워크 효과의 "풍요로운 시대"에서 이 원칙에서 벗어났다고 말했다. CEO가 직원과 타협하고 모든 사람이 회사의 가치관을 결정하기 위해 투표하게 했다. 결과는 좋지 않았다.

그는 또한 회사와 국가의 차이를 구분했다. 만약 한 리더가 자신과 친척의 이익을 위해 행동하지 않고 순수하게 공공의 이익을 추구한다면, 집중된 의사결정의 효율성이 분산된 의사결정보다 높을 수 있다. 문제는 나쁜 리더가 등장하면 집중된 권력이 재앙이 될 수 있다는 것이다. 따라서 국가는 나쁜 리더에 저항하기 위해 분권화된 시스템을 통해 수백 년 동안 지속되어야 한다. 그러나 회사는 그렇게 설계할 필요가 없다. 창립자가 사망한 후 HP가 하락세를 겪은 것은 회사가 그 임무를 완수했기 때문이다. 그러나 국가는 리더의 교체로 인해 붕괴되어서는 안 된다.

7. "사람에 투자하고 PPT에 투자하지 마라": Databricks의 끔찍한 피칭

학생들이 Discord에서 투표하여 가장 기억에 남는 자금 조달 피칭에 대한 질문을 했다. Ben은 웃으며 가장 기억에 남는 것은 Databricks라고 말했다.

버클리 교수 Scott Shenker가 그에게 전화를 걸었다: "나는 지난 10년간 학계에서 가장 뛰어난 분산 시스템 전문가인 Matei Zaharia가 있다. 만나고 싶지 않나요?" Ben은 이 말을 듣는 순간 자신이 투자할 것이라는 것을 알았다.

결과적으로 Zaharia의 공동 창립자이자 같은 버클리 교수인 Ion Stoica가 피칭을 하러 왔고, 슬라이드는 완전히 이해할 수 없는 컴퓨터 과학 수업처럼 만들어졌다. "마치 대학에서 전혀 이해할 수 없는 CS 강의를 듣는 것 같은 느낌이었다." Ben의 파트너들은 겁을 먹었다. 그러나 그 전화와 창립자에 대한 판단 덕분에 그는 여전히 투자했다.

이것이 Databricks의 출발점이었다. Ben은 이 이야기가 "내 파트너들에게 심리적 상처를 남겼다"고 말했다. 그러나 결과적으로 판단이 옳았음을 증명했다.

8. 레버리지 인수는 하지 마라: 돈이 생겨도 거절해야 한다

a16z가 관리하는 자금이 점점 많아지고, AI는 "전통 기업을 인수하여 기술로 효율성을 높이는" 경로를 매우 매력적으로 만들었다. Ben은 AI 기반의 레버리지 인수를 전문으로 하는 새로운 비즈니스 라인을 열라는 제안을 최소 10번 이상 들었다. 레버리지 인수는 LBO라고 불리며, 사모펀드의 고전적인 전략이다: 오래된 회사를 인수하고 새로운 기술로 더 효율적으로 만든 다음, 차익을 남기고 팔아버리는 것이다. 논리는 명확하다: AI는 전통 기업의 효율성을 크게 높일 수 있으며, 전자 스프레드시트가 전체 사모펀드 산업을 촉발한 것처럼 많은 VC들이 이미 이 일을 하고 있다.

하지만 Ben은 두 가지 이유로 이를 거절했다.

첫 번째는 문화 충돌이다. 벤처 캐피탈의 DNA는 창업자에게 투자하고 그들이 빠르게 성장하도록 돕는 것이다. 레버리지 인수의 DNA는 매입가를 낮추고, 인력을 감축하여 효율성을 높이며, 이익을 착취하는 것이다. 이는 반대 방향의 운동이다. 이 두 가지 문화를 하나의 조직에 두면, 벤처 캐피탈 팀은 창업자를 볼 때 "누가 혁신적인 아이디어를 가지고 있는가"를 생각하고, 레버리지 인수 팀은 기업을 볼 때 "어디에서 인력을 감축할 수 있는가"를 생각하게 된다. 이들이 섞이면 조직이 찢어질 것이다.

두 번째는 인생 선택이다. "나는 인류를 발전시키는 위대한 새로운 아이디어에 자금을 지원할 기회를 가지고 있다. LBO는 좋은 사업일 수 있지만, 내가 하고 싶은 일은 아니다." 그는 위대한 회사는 돈을 벌기 위해 존재하는 것이 아니라, 자신보다 더 큰 일을 하기 위해 존재한다고 말했다. 만약 당신이 그것을 해낸다면, 돈은 자연스럽게 따라온다. 돈이 있는 곳을 발견하면 무조건 달려가야 할 필요는 없다.

9. 20대에게 주는 여섯 가지 조언

대화의 마지막 30분 동안, 학생들은 Discord를 통해 질문을 투표했다. Ben의 답변은 직업 선택, AI와 고용, 창업 시작점 등 다양한 주제를 다루었다.

첫째, AI를 전기로 이해하라. 전기가 등장하기 전의 세상을 상상해 보라. 해가 지면 반드시 집으로 돌아가야 하고, 모든 생활이 물리적 제약에 갇혀 있었다. AI는 다음 전기 수준의 도구 혁명이다. 그것을 마스터하고, 당신이 진정으로 관심 있는 분야, 생물학, 재료 과학, 로켓 기술, 심지어 창의적 분야에 적용하라. 그는 특히 언급했다: 그의 시대에 "그럭저럭 괜찮은 기타리스트"였던 사람이 이제는 혼자서 음악이 있는 SF 영화를 제작할 수 있다. 세상은 정말 달라졌다.

둘째, 문제를 해결하라, 회사를 만들지 말고. 최고의 창업 아이디어는 결코 "회사를 창립해야겠다"는 생각에서 시작되지 않는다. Meta는 Mark Zuckerberg가 Hot or Not을 하던 중 우연히 발견한 더 큰 기회였다. Dropbox는 Drew Houston이 USB로 파일을 옮기는 것에 지쳐서 생겨났다. Elon Musk의 첫 프로젝트는 더 가까운 황페이지 경쟁 제품이었고, 그 후 PayPal이 되었으며, 그 다음에 Tesla와 SpaceX가 되었다. 먼저 당신이 진정으로 가지고 있는 문제를 해결하라. 만약 당신이 그 문제를 가지고 있다면, 그것은 대개 진짜 문제라는 것을 의미한다. 그것을 해결하는 과정에서 더 큰 것이 자연스럽게 드러날 것이다. 이는 과학적 발견에서의 우연과 비슷하며, 페니실린은 다른 실험을 하던 중 발견되었다.

셋째, 좋은 아이디어는 존재해야 하지만, 당신이 하지 않으면 아무도 하지 않는다. a16z 자체가 이 기준의 예시이다: 세상은 또 다른 평범한 벤처 캐피탈이 필요하지 않지만, 다른 종류의 벤처 캐피탈은 필요하다. OpenAI도 마찬가지로, AI 분야에는 플레이어가 부족하지 않지만, Google이 모든 것을 지배할 것이라고 여겨지지만, 세상은 Google 외의 대안 선택이 필요하다.

넷째, 좋은 아이디어는 자금이 부족하지 않지만, 기숙사에서 너무 큰 꿈을 꾸지 마라. Ben은 현재 좋은 아이디어에 대한 자본이 무한하다고 말했다. 그러나 그는 "기숙사 문제"에 대해 경고했다: 학생들의 시야는 제한적이며, 친구들과 깊은 밤에 나눈 아이디어는 좋게 들리지만, 최소한 한 번 잠을 자고 나서 다시 생각해보아야 한다. 처음부터 경험 없이 지구 전체를 삼키려는 시도는 피치 덱에는 도움이 되지만, 회사에는 도움이 되지 않는다.

다섯째, 다른 사람의 직업 조언을 듣지 마라, 그의 조언도 포함해서. "아무도 당신에게 좋은 직업 조언을 줄 수 없다. 그들은 자신에게만 좋은 직업 조언을 줄 수 있다. 나는 나 자신에게 좋은 조언을 줄 수 있지만, 당신에게는 줄 수 없다. 특히 당신의 친구들은 그들 자신에게 유용한 조언을 줄 뿐, 당신에게는 아니다."

여섯째, 소프트웨어 엔지니어 직무는 사라지지 않았다. "AI가 프로그래머를 없앨 것"이라는 유행하는 이야기에서, Ben은 직접 반박했다: 모든 데이터는 반대 방향을 가리키고 있다. 소프트웨어 엔지니어 직무는 여전히 빠르게 증가하고 있다. 그는 특히 Anthropic의 엔지니어 채용 증가도 빠르다고 강조했으며, Dario Amodei의 발언은 종종 소셜 미디어에서 잘못 인용된다고 말했다. Dario가 실제로 말한 것은 전환기 동안 일부 저숙련 작업이 대체될 것이라는 것이며, 종사자는 직무 전환이 필요하다고 말했다. 그러나 트위터에서 이 주장은 "모두가 실직해야 한다"는 것으로 확대되었다.

Ben은 AI에 대해 그가 가장 걱정하는 것은 AI 자체가 아니라, 미국이 두려움 때문에 과도하게 규제하는 것이라고 말했다. 예를 들어 데이터 센터 건설을 중단하는 것이다. 만약 중미 어느 한 쪽이 초지능을 독점하게 된다면, 이는 양쪽이 균형을 이루는 것보다 더 위험하다. 역사적으로 권력이 집중되는 것은 결코 좋은 일이 아니다. 두려움 자체가 만들어내는 문제는, 두려워하는 것보다 더 심각할 수 있다.

10. Zuckerberg가 20세였을 때, "정말 별로였다"

팀 문화와 창립자의 성장에 대해 논의할 때, Ben은 예상치 못한 관찰을 공유했다. 그는 20세의 Zuckerberg를 알고 있었고, 솔직하게 말했다: 만약 Facebook이 네트워크 효과가 있는 사업이 아니었다면, 그의 당시 능력으로는 버틸 수 없었을 것이다. "그는 그때 정말 별로였다."

하지만 Facebook의 수직적 비상은 그에게 성장할 시간을 주었다. 현재의 Zuckerberg는 20세 때와는 판이하게 다르며, 그는 회사를 운영하는 과정에서 점진적으로 진화했다.

이 관찰의 교훈은: 다른 사람들은 서로 다른 나이에 가장 효과적인 상태에 도달한다는 것이다. 어떤 사람들은 스스로 성장할 수 있는 비즈니스가 필요하고, 어떤 사람들은 경험을 쌓은 후에야 출발해야 한다. 중퇴하고 창업해야 하는지에 대한 Ben의 대답은: 당신이 누구인지에 달려 있으며, 다른 사람에게는 달려 있지 않다. 그는 대학을 마쳤고, 그것이 그에게 맞는 길이라고 생각했다. Zuck은 중퇴했으며, 그것이 그에게 맞는 길이었다. "당신의 친구들은 그들 자신에게 유용한 조언을 줄 것이다. 듣지 마라."

핵심 질문과 답변

Q1: a16z가 한 가장 중요한 시스템 설계 결정은 무엇인가? 경제적 이익을 공유하지만 통제권은 집중한다. 전통적인 벤처 캐피탈의 파트너십 구조는 모든 사람이 투표권을 가지게 되어 조직이 변화를 할 수 없게 만든다. a16z는 통제권을 집중시킴으로써 지속적인 재편성과 새로운 분야로의 진입 능력을 실현했다. 전통적인 벤처 캐피탈의 "농구팀" 모델은 15개의 100억 달러 규모의 회사만 존재하는 세계에서는 충분하지만, 매년 200개 회사가 1억 달러의 수익을 목표로 하는 새로운 세계에서는 다른 조직 구조가 필요하다.

Q2: AI 시대의 진정한 방어벽은 무엇인가? 코드와 사용자 인터페이스는 더 이상 방어벽이 아니다. 진정한 방어벽은 글로벌 공급망 관계, 수직 채널 능력, 그리고 고객 시스템의 깊은 통합에 있다. Ben의 판단 기준은: Anthropic이 이 일을 할 수 있을까? 만약 금이 널려 있는 그들이 당신의 은을 줍기 위해 허리를 굽히지 않는다면, 당신은 방어벽이 있는 것이다. Navan은 전 세계의 모든 항공사와 호텔과 공급 관계를 구축해야 하며, 판매 대상은 출장 관리 매니저라는 극도로 수직적인 직무이다. 이러한 AI 회사들은 이 일을 하지 않을 것이다.

Q3: 팀 문화의 올바른 초기화 방법은 무엇인가? 문화는 구체적인 행동 기준이어야 하며, 추상적인 가치 선언이 되어서는 안 된다. "최고의 아이디어가 승리한다"는 기준이 될 수 있지만, "우리는 진실성을 가지고 있다"는 기준이 될 수 없다. 교착 상태를 깨기 위해 최종 결정권을 가진 사람이 반드시 필요하며, 공동 CEO와 전원 투표는 경쟁 환경에서 실패할 것이다. 기준이 설정된 후에는 진화할 수 있지만, 진화는 반드시 의사결정자가 주도하고 팀이 함께 해야 하며, 각자가 따로 행동해서는 안 된다.

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