마스터카드 60년: 한 무리의 은행들이 어떻게 글로벌 결제 네트워크를 구축했는가

저자：Stablehunter、Yokiiiya

만사타에서 일하는 친구가 나에게 《Payments Systems in the U.S.: A Guide for the Payments Professional》이라는 책을 추천해 주었다. 그는 Visa와 Mastercard는 단순한 비즈니스 이상의 것이라고 말했다.

우리가 가장 잘 아는 것은 카드에 있는 두 개의 로고: Visa의 파란 글자와 Mastercard의 빨간 노란 원이다. 이들은 비슷한 소비 장면에 등장하고 같은 은행과 고객을 대상으로 경쟁하지만, 이들의 관계를 단순히 두 회사 간의 비즈니스 경쟁으로 이해하면 많은 이야기를 놓치게 된다.

두 네트워크는 공동의 회원 은행을 가지고 있었고, 공동의 기술 표준을 제정하는 데 참여했다. 은행은 이들을 필요로 하면서도 조건을 협상했다; 이들은 서로 경쟁하면서도 안전성과 상호 운용성에서 공동의 이익을 가지고 있었다. Mastercard와 Visa의 출발점은 다소 다르며, 하나는 여러 은행이 공동으로 설립한 협회에서 시작하여 점차 자신만의 브랜드를 가진 글로벌 회사로 성장했다.

1966---1978: 은행이 연합하여 네트워크가 해외로 나아가다

Visa의 이야기는 한 은행의 제품에서 시작되고, Mastercard의 이야기는 여러 은행이 연합하기로 결정한 것에서 시작된다. 1958년, 미국 은행이 캘리포니아에서 BankAmericard를 출시했다. 1966년에는 미국 및 해외의 다른 은행에 이 시스템을 허가하기 시작했다.

같은 해, 다른 은행들이 Interbank Card Association, 약칭 ICA를 설립했으며, 이는 Mastercard의 전신이다. 설립 초기부터 회원 은행들이 공동으로 관리하는 방식을 채택했으며, 특정 은행이 단독으로 주도하지 않았다.

당시 다른 은행들은 나중에 Visa로 발전하게 되는 BankAmericard 시스템에 가입할 수 있었고, 또는 연합하여 새로운 네트워크를 만들 수 있었다. Mastercard는 후자의 선택의 결과이다.

ICA에게 협력에서 가장 먼저 해결해야 할 문제는 카드가 은행 간의 경계를 어떻게 넘을 수 있는가였다. 단일 은행에게 카드를 발급하는 것과 그 카드를 어디서나 사용할 수 있게 하는 것은 완전히 다른 난이도의 문제였다.

은행은 자신의 고객을 알고 신용을 심사하여 얼마를 빌려줄지 결정할 수 있다. 하지만 고객은 다른 도시로 여행을 가기도 하고, 다른 은행이 서비스를 제공하는 상점에 들어가기도 한다. 상점은 이 카드를 받을 의향이 있는가? 거래가 승인되었는지 어떻게 알 수 있는가? 상품을 판매한 후, 어떻게 돈을 받을 수 있는가? 분쟁이 발생했을 때, 누구에게 처리 요청을 해야 하는가?

모든 두 은행이 개별적으로 협상한다면 관계는 빠르게 복잡해져 유지하기 어려워질 것이다. 공동 네트워크의 가치가 여기에서 나타난다: 참여자들은 하나의 규칙 세트를 수용하고, 공동 시스템을 통해 거래 정보를 전달하며, 기관 간의 정산 및 결제 절차를 완료한다. Mastercard는 60주년 회고에서 이 공유 시스템을 회사 설립 시의 핵심 과제로 간주했다.

은행은 제품 운영 방식에 대한 독립적인 결정 공간의 일부를 포기하고, 카드의 사용 범위를 넓히는 대가로 교환한다. 이러한 교환 뒤에는 매우 직접적인 수익 동기가 있다. 신용카드는 은행이 기존의 지리적 운영 범위를 넘어 소비자에게 대출을 제공할 수 있게 해주며, 은행은 신용카드를 통해 고객 관계를 먼저 구축할 수 있다. 수용 범위가 확대되면 은행은 더 많은 차용인에게 접근할 기회를 가지게 되고, 소비자 신용 사업을 확장할 수 있다.

이것은 협회 내부에서 누가 더 발언권을 가지는지에도 영향을 미쳤다. 두 네트워크가 여전히 회원 은행에 의해 공동 소유되고 관리되던 시절, 카드 발급은 수수료가 더 유리했으며, 카드 발급 기관은 중요한 위원회와 이사회에서 주도적인 목소리를 내곤 했다.

이것은 결제 네트워크의 가장 초기의 교환이었다: 은행이 공동 규칙을 수용하는 것은 이러한 규칙이 그들의 비즈니스를 확장하는 데 도움이 되기 때문이다. 공동 네트워크의 참여자들은 본래 동일한 영향력을 가지고 있지 않았다.

ICA가 설립된 지 2년 후, 미국 외부에서 협력을 찾기 시작했다. 1968년, 멕시코의 Banco Nacional과 연락을 맺고, 유럽의 Eurocard와 동맹을 맺었으며, 일본의 첫 회원도 같은 해에 가입했다.

유럽에 진입할 때, ICA는 현지에 이미 존재하는 카드 조직 Eurocard와 협력하여, 유럽의 은행들은 이미 자신의 고객과 협력 상점을 가지고 있었고, 양측이 네트워크를 연결하면 각자의 카드가 더 많은 곳에서 사용될 수 있었다. ICA에게 이는 현지의 기존 은행 관계를 통해 비즈니스를 확장할 수 있는 기회를 의미했다.

1970년까지 BankAmericard는 독립 회사로 전환되었고, 1976년에는 Visa 브랜드를 사용하기 시작했다. 이 시점에서 Mastercard의 전신은 여전히 Master Charge라는 이름을 사용하고 있었다.

Mastercard에게는 여러 미국 은행이 공동으로 설립한 시스템이 해외 파트너를 통해 더 많은 국가의 은행과 상점을 연결하기 시작했다.

1979---1990: Mastercard라는 이름으로 변경하고 네트워크를 확장하다

1979년, Master Charge는 공식적으로 Mastercard로 이름을 변경했으며, 비즈니스가 더 많은 국가로 진출함에 따라 이 통합 브랜드는 점점 더 많은 은행에서 발행하는 카드에 등장하게 되었다.

1980년대에 들어서면서 회사는 제품 종류를 계속 확장했다. 1983년에 출시된 Gold Mastercard는 더 높은 소비 능력을 가진 고객을 대상으로 하며, 은행은 동일한 네트워크에서 다양한 고객에게 서로 다른 카드 제품을 제공할 수 있다.

동일한 시기에 Mastercard는 카드가 할 수 있는 일을 확장하고 있었으며, 1980년대 후반에는 Cirrus ATM 네트워크를 인수하여 은행 간 현금 인출을 자신의 비즈니스 영역에 포함시켰다.

물건을 사는 것과 현금을 인출하는 것은 카드 소지자에게는 두 가지 다른 요구이다. ATM 네트워크에 연결된 후, 카드의 용도는 더욱 확장되었다: 외출 시 상점에서 결제하는 것 외에도 네트워크에 연결된 ATM에서 현금을 인출할 수 있다.

이 단계에서 Mastercard는 두 가지 연결을 확장하고 있었다: 한편으로는 더 많은 국가의 은행을 연결하고, 다른 한편으로는 더 많은 카드 사용 장면을 연결하고 있었다. 다음으로, 은행이 고객이 예금 계좌의 돈을 직접 사용하여 결제하기를 원할 때, 직불카드가 새로운 성장 기회가 되었다.

1991---2001: 일상 소비로 들어가며 Visa와 경쟁하고 협력하다

1991년, Maestro가 출시되었다.

1990년대에 들어서면서 네트워크는 더 많은 일상 결제 장면으로 확장되기 시작했다. 신용카드는 그 중 하나의 경로일 뿐이며, ATM 네트워크는 현금 인출 수요를 연결하고, 직불카드는 은행 예금 계좌를 연결한다. 1991년에 출시된 Maestro는 Mastercard가 직불 결제를 확장하는 중요한 단계였다.

하지만 이미 네트워크 회원인 은행이 반드시 새로운 제품을 자연스럽게 채택할 것이라는 보장은 없다. Visa와 Mastercard는 은행이 그들의 직불카드를 출시하도록 하려면 이전에 협력했던 신용카드 담당자를 찾아야 했다. 대화를 나누다 보니 신용카드는 이 부서에서 관리하고, 저축 계좌, ATM 및 은행 지점은 다른 부서에서 관리하고 있었다. 익숙한 사람이라고 해서 이 문제를 결정할 수 있는 것은 아니었다.

저축 계좌를 관리하는 부서는 이미 자신의 비밀번호 결제 직불카드를 홍보하고 있었고, 자신의 비즈니스가 얼마나 수익을 낼 수 있는지, 얼마나 비용이 드는지를 고려해야 했다. 이제 새로운 제품으로 바꾸려면 누가 책임을 지고, 수익은 어떻게 계산할 것인지 다시 협의해야 했다. 은행은 이러한 관계를 정리하는 데 몇 년이 걸렸고, 당시 미국 시장에서 Visa와 Mastercard의 직불카드 제품이 은행에 더 매력적인 수익을 가져다줄 수 있다는 것을 점차 인식하게 되었다.

이는 Mastercard가 비즈니스를 성장시키기 위해서는 먼저 은행이 자신의 제품을 채택하도록 하고, 은행 내에서 실제로 결정할 수 있는 부서를 찾아야 한다는 것을 의미했다.

1997년, Priceless가 소비자에게 다가가기 시작했다.

은행이 Mastercard 카드를 발급하기로 한 것은 첫 번째 단계일 뿐이다. 카드가 소비자에게 전달된 후, 결제할 때 실제로 사용될지는 또 다른 문제이다.

한 사람의 지갑에는 여러 장의 카드가 있을 수 있다. 어떤 카드는 포인트가 많고, 어떤 카드는 혜택이 좋으며, 어떤 카드는 단순히 사용에 익숙해진 것이다. Mastercard에게 은행과의 카드 발급 협력을 얻는 것은 카드 소지자가 이후의 모든 소비를 보장받는 것과는 다르다.

1997년, Mastercard는 Priceless 광고 시리즈를 출시했다. 최초의 광고는 아버지가 아이와 함께 야구 경기를 보러 가는 이야기를 담고 있다: 표를 사고, 음식을 사는 데 돈이 들지만, 아버지와 아들이 함께 보낸 시간은 가격으로 측정할 수 없다. Mastercard는 자신의 브랜드를 일반인이 이해할 수 있는 일상적인 장면에 배치했다.

1997년 Priceless 첫 광고: 아이와의 대화는 가격으로 매길 수 없다.

이 광고가 구축하고자 하는 연결은: 당신이 소중한 사람과 일에 돈을 쓸 때, Mastercard가 함께할 수 있다는 것이다. 이는 카드에 있는 빨간 노란 원에 기억하기 쉬운 이야기를 부여했다.

상업적으로 볼 때, Mastercard는 양쪽을 동시에 확보해야 한다. 은행이 어떤 카드를 발급할지는 은행의 결정이고, 카드 소지자가 어떤 카드를 사용할지는 카드 소지자의 결정이다. 브랜드 광고는 카드 소지자에게 직접 영향을 미치는 방법 중 하나이다.

카드 위에는 은행의 이름과 Mastercard의 로고가 함께 있지만, 그 뒤에는 각자의 운영 목표가 있다. 은행은 고객이 계속 자신의 제품을 사용하기를 바라며, Mastercard는 소비자가 다른 은행에서 발행한 카드 중에서도 자신의 브랜드를 인식하고 선택하기를 원한다. 양측은 협력해야 하며, 각자 소비자와 더 깊은 관계를 구축하기를 희망한다.

1998---2001년, Visa와의 경쟁, 협력 및 법적 분쟁이 동시에 전개되었다.

Visa와 Mastercard는 두 개의 뚜렷한 진영이 아니다. 이들이 오랜 기간 은행 협회 형태로 운영되던 시절, 양측에는 공동의 회원 은행과 상호 겹치는 경제적 이익 및 관리 관계가 존재했다. 한 은행은 두 네트워크 모두에서 이익을 얻을 수 있다.

두 네트워크의 운영 규칙은 역사적으로 매우 유사하며, 그 이유 중 하나는 많은 은행이 두 협회를 동시에 보유하고 두 가지 브랜드의 카드를 발행하기 때문이다. 이러한 은행들은 규칙이 최대한 일관되기를 원하며, 두 세트를 운영하는 복잡성을 줄이기를 원했다.

이로 인해 두 회사의 관계는 한층 더 복잡해졌다: 이들이 확보하고자 하는 고객은 과거에 공동의 소유자이기도 했다. 네트워크 간의 경쟁이 필요하지만, 은행은 두 시스템이 자신에게 너무 많은 다른 요구를 만들지 않기를 원했다.

1998년, 미국 법무부는 Visa와 Mastercard를 상대로 소송을 제기했으며, 이 소송의 내용에는 이러한 이중 관리 구조와 회원 은행이 다른 카드 네트워크와 협력하는 것을 제한하는 배타적 규칙이 포함되었다.

안전성과 호환성 측면에서 두 네트워크는 공통된 요구가 있습니다. 서로 다른 국가의 카드와 단말기는 호환되어야 하며, 보안 기술도 공통의 기반이 필요합니다. 유로페이, 마스터카드 및 비자는 최초의 EMV 규격 개발에 참여하였고, EMVCo는 1999년에 설립되어 관련 규격 및 상호 운용 작업을 관리합니다.

상업적으로 볼 때, 이러한 협력은 타당합니다. 은행은 카드 조직 간에 선택할 수 있지만, 상점은 각 브랜드가 요구하는 완전히 다른 수납 장비를 감당하기 어렵습니다.

공통 표준은 접근 난이도를 낮추었고, 이후 은행이 프로젝트를 누구에게 맡기고, 소비자가 어떤 카드를 사용하며, 고객이 어떤 서비스 회사를 구매하느냐는 여전히 경쟁이며, 각자의 거래 네트워크는 여전히 독립적으로 운영됩니다.

2001년, 법원은 회원 은행이 다른 네트워크 카드를 발행하는 것을 제한하는 배타적 규칙이 위법하다고 판결하였으며, 이 판결은 배타적 제한에 대한 것이었고, 회원 중복이나 두 회사 간의 모든 협력을 일괄적으로 위법으로 간주하지 않았습니다.

이 몇 년 동안 두 회사는 기술 표준을 공동으로 추진하면서 배타적 규칙으로 인한 법적 도전에 직면했습니다. 기술적으로 어떻게 호환할 것인지, 상업적으로 누가 참여할 수 있는지를 각각 처리해야 하는 문제입니다.

2002---2008: 은행 협회에서 상장 회사로

2002년, 마스터카드는 유로페이 인터내셔널과 합병하여 회원 협회에서 사적 주식 회사로 전환되었습니다. 2006년, 뉴욕 증권 거래소에 상장되었으며, 주식 코드 MA입니다.

유로페이를 합병함으로써 마스터카드는 유럽 은행과의 협력을 더 긴밀하게 하나의 회사로 통합했습니다. 과거에 마스터카드는 은행이 공동으로 설립하고 관리하는 협회로, 주로 회원 은행에 서비스를 제공했습니다. 상장 이후, 공개 주주가 생겼습니다. 이 주주들은 회사가 얼마나 돈을 벌고, 이익을 증가시킬 수 있는지, 다음에는 어디에서 사업을 할 수 있는지에 관심을 가집니다.

원래의 회원 은행은 상장을 통해 보유한 일부 권리를 현금으로 전환할 수 있었습니다. 이사회는 더 이상 주로 회원 은행의 대표가 관리하지 않았습니다. 은행은 여전히 중요한 고객이지만, 마스터카드가 결정을 내릴 때 회사와 다른 주주의 이익도 고려해야 했습니다. 이번 개편은 잠재적 소송 및 반독점 책임을 어떻게 부담할 것인지와 관련이 있으며, 단순히 자금을 조달하기 위한 것이 아닙니다.

비자는 2008년에 상장되었고, 두 회사는 각자의 성장을 더 명확하게 추구하기 시작했습니다. 각자 제품, 요금 및 규칙을 조정했으며, 두 가지 카드를 동시에 수용하는 상점에게는 두 세트의 요구 사항이 점점 더 달라질 수 있음을 의미합니다.

제 생각에 이것은 마스터카드 역사에서 중요한 전환점으로, 스스로 어떻게 발전할지를 결정하기 시작했으며, 은행이 계속 협력하도록 하면서도 회사가 더 많은 돈을 벌 수 있는 방법을 재고해야 했습니다.

이 사업을 이해하려면, 카드 수수료가 마지막에 어디로 가는지를 살펴봐야 합니다. 고객이 카드를 사용한 후, 상점은 일반적으로 수수료를 지불해야 합니다. 이 돈은 여러 참여자에게 분배되며, 그 중 일부는 "교환 수수료"라고 불리며, 일반적으로 상점의 수금을 도와주는 기관이 고객에게 카드를 발급하는 은행에 지급합니다. 마스터카드는 결제 프로세스를 통해 이 돈을 처리하지만, 이 돈을 자신의 수익으로 계산하지 않습니다. 마스터카드가 스스로 벌어들이는 것은 주로 결제 네트워크, 거래 처리 및 기타 서비스의 비용입니다.

교환 수수료는 마스터카드에 귀속되지 않지만, 발급 은행은 이 수익에 매우 신경을 씁니다. 은행이 서로 다른 카드 조직 간에 선택할 수 있을 때, 어떤 카드를 발급하는 것이 더 유리한지를 고려합니다. 만약 어떤 카드가 더 나은 수익을 가져온다면, 은행은 그 카드를 더 발급하고 홍보할 가능성이 높습니다. 마스터카드는 수수료 할인 및 서비스 지원을 통해 대형 은행의 카드 발급 협력을 유도할 수 있습니다.

따라서 마스터카드가 정한 규칙은 자신이 얼마나 벌 수 있는지에 영향을 미칠 뿐만 아니라, 은행이 얼마나 벌 수 있는지, 어떤 카드를 홍보할지를 결정하는 데도 영향을 미칩니다. 하지만 이러한 수수료는 상점의 수금 비용에 포함되며, 은행이 매력적으로 느끼는 배치가 상점에게는 너무 비쌀 수 있습니다.

하나의 규칙, 심지어 그 조항 하나가 비즈니스에서 누가 더 많이 벌고, 누가 더 많이 지불하는지를 바꿀 수 있습니다. 마스터카드는 이러한 다양한 이해관계를 조정하여 은행이 카드를 발급하도록 하고, 상점이 카드를 계속 수용하도록 해야 합니다.

2009---2016: 카드에서 모바일 결제로

소비자의 쇼핑 방식이 변화하기 시작했습니다. 오프라인에서는 상점이 고객과 카드를 볼 수 있지만, 웹사이트와 모바일에서는 정보를 입력하는 번거로움을 줄이고, 결제자의 신원을 확인하며, 카드 번호를 보호하는 방법이 새로운 문제가 되었습니다.

2010년, 마스터카드는 데이터캐시를 인수하여 전자상거래 결제 서비스를 확장했습니다. 상점이 온라인 결제를 수용할 수 있도록 돕고, 거래가 네트워크에 들어가기 전후에 더 많은 처리 능력을 제공해야 했습니다.

2013년, 마스터카드는 마스터패스를 출시했습니다. 소비자는 결제 및 배송 정보를 저장할 수 있으며, 이 서비스를 지원하는 웹사이트나 애플리케이션에서 결제할 때 정보를 반복 입력하는 단계를 줄일 수 있습니다. 마스터카드는 온라인 결제 경험에 더 직접적으로 참여하기 시작했습니다.

2014년, 애플 페이가 출시되었고, 마스터카드는 비자, 아메리칸 익스프레스와 함께 최초로 지원하는 카드 네트워크가 되었습니다. 마스터카드의 디지털 서비스 MDES도 참여하여 카드가 안전하게 모바일 결제 환경에 통합될 수 있도록 했습니다.

그 중 하나의 핵심 기술은 결제 토큰입니다. 간단히 말해, 결제 시 실제 카드 번호를 대체하는 숫자 식별자를 사용할 수 있으며, 그 사용 범위를 제한할 수 있습니다. 소비자는 모바일에서 카드를 보지만, 여전히 은행, 카드 네트워크 및 모바일 지갑이 함께 검증 및 거래 처리를 완료해야 합니다.

사용자는 점점 더 플라스틱 카드를 꺼내지 않게 되고, 심지어 카드에 있는 로고를 신경 쓰지 않게 되지만, 결제는 여전히 기존 카드 네트워크를 통해 이루어질 수 있습니다. 마스터카드는 새로운 결제 경로에 적응해야 하며, 이러한 경로에 안전성과 연결 서비스를 제공할 기회를 가집니다.

2016년까지 마스터카드는 애플 페이, 안드로이드 페이, 삼성 페이 등과 협력하여 마스터패스를 계속 발전시켰으며, 자사의 제품을 만들고 다른 회사의 지갑도 지원하고 있습니다.

새로운 참여자들은 네트워크가 규칙을 조정하도록 촉진합니다. 두 네트워크는 각각 규칙을 정하여 페이팔 및 유사 기업이 카드를 사용하여 사업을 진행하는 방법을 명확히 합니다. 결제 경로가 많아지면서, 네트워크는 이러한 회사를 어떻게 수용할 것인지, 각자가 어떤 규칙으로 협력할 것인지 결정해야 합니다.

이 단계에서 마스터카드가 따라가야 할 것은 카드에서 웹사이트, 애플리케이션 및 모바일로의 변화입니다. 소비자와의 새로운 플랫폼이 생기고, 은행 외의 파트너와의 거래도 점점 더 중요해지고 있습니다.

2017---2022: 카드 결제에서 계좌 결제 및 금융 데이터로

상장 이후, 마스터카드는 새로운 비즈니스 기회를 계속 찾고 있으며, 그 중 하나의 방향은 서비스 범위를 카드 외부로 확장하는 것입니다.

2017년, 마스터카드는 보카링크의 대다수 지분을 인수하여 계좌 결제 인프라 사업을 확장했습니다. 카드 소비 외에도 은행 계좌 간의 송금을 위한 시스템도 그들이 참여하는 사업이 되었습니다.

2020년, 마스터카드는 피니시티를 인수하여 금융 데이터 연결 및 오픈 뱅킹 기능을 추가했습니다. 이번에는 고객이 금융 데이터를 연결하고 사용하는 데 도움을 주는 서비스로 확장했습니다.

2021년, 마스터카드는 넷츠의 대부분의 기업 서비스 사업을 인수하여 계좌 간 결제, 실시간 결제 인프라, 청구서 결제 및 전자 송장 등의 능력을 추가했습니다.

이 거래들을 함께 보면, 마스터카드의 사업은 카드 사용에 의존하지 않는 결제 방식으로 더 넓어지기 시작했으며, 금융 데이터 서비스로도 확장되었습니다. 은행, 기업 및 기타 결제 기관이 송금, 계좌 연결 또는 데이터 사용이 필요할 때, 마스터드는 그들도 참여할 수 있기를 희망합니다.

이 단계에 이르러 "카드 네트워크"라는 용어는 더 이상 그들의 모든 사업 범위를 포괄하지 못합니다. 하지만 인수가 장기적인 수익으로 이어질지는 고객이 이러한 제품을 지속적으로 사용할 의향에 달려 있습니다.

2023---2025: 중국 결제 사업의 실현, 서비스 확장 지속

국제 브랜드 카드가 해외 소비에 사용될 수 있는 것과 한 기관이 중국에서 국내 카드 결제 사업을 수행할 수 있도록 허가받는 것은 서로 다른 비즈니스 조건입니다. 마스터카드는 네트워크와 합작하여 만사망련을 설립하고, 2023년에 카드 결제 사업 허가를 받았으며, 2024년 5월부터 국내 사업을 시작합니다.

이는 그들의 발전 역사에서 중요한 이정표가 될 수 있습니다. 글로벌 네트워크가 한 시장에 진입하기 위해서는 여전히 현지의 제도적 허가, 은행 협력 및 실제 접속이 필요합니다. 카드에 있는 로고는 동일할 수 있지만, 그 뒤의 실현 과정은 한 국가, 한 기관씩 완료해야 합니다.

이 이정표의 의미는 수십 년 동안 운영된 국제 네트워크가 여전히 현지 협력을 통해 새로운 비즈니스에 진입해야 한다는 것입니다. 다른 시장에서 쌓은 브랜드와 기술이 이 과정을 자동으로 대체할 수는 없습니다.

동일한 시기에 마스터카드는 또 다른 능력을 확장하고 있으며, 2024년 말에는 레코디드 퓨처를 인수하여 위협 정보 및 사이버 보안 서비스를 추가했습니다.

계좌 결제, 금융 데이터 연결에서 위협 정보까지, 이러한 거래들은 회사가 제공할 수 있는 서비스를 확장했습니다. 이들은 고객이 계좌를 연결하고, 금융 데이터를 사용하며, 위험을 판단하고, 시스템을 보호할 필요가 있을 때 마스터카드가 서비스를 제공할 수 있기를 희망하는 공동의 상업적 의도를 지향합니다.

그들은 "고객이 왜 나를 필요로 하는가"라는 질문의 답을 확장하려고 시도하고 있습니다. 거래가 카드 네트워크를 통과하는 것은 하나의 답변입니다; 고객의 결제 주변 문제를 해결하는 것은 또 다른 답변입니다.

이러한 새로운 비즈니스를 확장하는 동시에, 마스터카드는 기존 카드 비즈니스도 계속 운영해야 합니다. 은행이 새 카드를 출시하거나 기존 카드를 교체할 때, 여전히 그들의 네트워크를 선택할지는 기존 고객과 거래가 유지될 수 있는지에 달려 있습니다.

2025년, 네덜란드의 카드 교체 사례를 통해 이러한 협력이 어떻게 지속되는지를 알 수 있습니다.

현지 은행은 마스터카드 소속의 마에스트로 직불 카드를 같은 시스템에 속하는 디빗 마스터카드로 교체하고 있습니다. 2025년 말, 마스터카드는 현지 은행과 함께 카드 교체 진행 상황을 발표했습니다. 카드 소지자에게는 은행이 새 카드를 발송한 것이며, 마스터카드에게는 은행이 제품을 업데이트할 때 여전히 그들의 네트워크를 사용하고 있다는 것입니다.

이는 또한 이 사업에서 은행의 역할을 설명합니다. 대부분의 사람들이 카드를 만들 때, 먼저 은행을 선택하고, 그 다음 은행이 제공하는 카드 중에서 선택합니다. 은행이 특정 카드를 어떤 네트워크로 사용할지를 결정하면, 마스터카드는 그 카드와 함께 고객의 지갑에 들어갈 기회를 가집니다. 한 은행은 비자와 마스터카드를 동시에 제공할 수 있지만, 구체적인 제품이 어떤 네트워크를 사용할지는 보통 은행이 이미 정해 놓았습니다.

예를 들어, 많은 고객을 보유한 은행이 마스터카드의 네트워크를 사용하여 특정 직불 카드를 발급하기로 선택합니다. 고객이 계좌를 개설하고 카드를 받고 일상적인 결제를 할 때, 마스터카드는 이 은행을 통해 그들의 생활에 들어갈 기회를 가집니다. 그들은 이러한 사람들을 하나하나 설득할 필요가 없습니다.

이것이 은행의 과거 선택이 마스터카드의 후속 발전에 영향을 미치는 이유입니다. 협력 시간이 길어지면서 은행은 시스템을 잘 갖추게 되었고, 카드 발급 및 거래 처리 경험을 쌓았습니다. 고객 손에는 이미 카드가 한 무더기 있습니다. 네트워크를 변경하는 것은 시스템 조정, 카드 교체 및 고객 통지 등의 작업을 포함하게 되며, 은행은 이러한 비용을 고려해야 합니다. 물론, 다른 네트워크의 조건이 더 적합하다면 은행은 협력 파트를 변경할 수도 있습니다.

Go global, 먼저 Go local

마스터카드는 수십 년을 들여 다양한 국가의 은행과 상점을 동일한 네트워크에 연결했습니다. 그러나 네트워크가 전 세계를 아우른다고 해서 각 국가에서 비즈니스를 순조롭게 진행할 수 있는 것은 아닙니다.

중국에서는 네트워크와 협력하고 국내 결제 허가를 받아야 새로운 비즈니스를 시작할 수 있습니다. 네덜란드에서는 기존의 은행 협력이 Maestro에서 Debit Mastercard로의 카드 교체와 함께 계속 이어집니다. 하나는 시장에 진입하는 것이고, 다른 하나는 시장을 유지하는 것이며, 이 모든 것은 현지 기관의 선택과 관련이 있습니다.

소비자가 보는 것은 카드에 있는 빨간색과 노란색의 이중 원이지만, 마스터카드가 직면하는 것은 각 시장마다 다른 문제입니다: 은행이 왜 그들의 카드를 발급하려고 하는지, 상점이 왜 이를 수용하려고 하는지, 규제가 어떤 비즈니스를 허용하는지. 이러한 문제는 단순히 전 세계적으로 통일된 브랜드와 기술로 해결하기 어렵습니다.

이것이 비자와 마스터카드가 서로 다른 국가에서의 지위가 다르다는 이유를 설명합니다. 누가 더 빨리 현지 은행과 협력을 구축했는지, 누가 현지 수요에 더 적합한 제품을 제공하는지, 누가 협력을 지속할 수 있는지 등이 오늘날의 시장 구조에 영향을 미칩니다. 현지 카드 조직과 소비자의 결제 습관도 두 회사의 발전 공간에 영향을 미칩니다.

그림: 데이터는 2023년 카드 조직 소비 금액 점유율 추정치로, 온라인 및 오프라인 소비자가 상점에 지불한 금액을 포함하며, ATM은 제외됩니다; 발급량이나 모든 결제 수단의 점유율을 나타내지 않습니다. 회색 부분은 기타 카드 조직을 포함하며, 반올림 차이가 있습니다. 일부 국가의 예시로, 전체 글로벌 순위가 아닙니다.

마스터카드에게 있어 글로벌 네트워크의 가치는 한 장의 카드가 더 많은 곳에서 사용될 수 있도록 하는 것입니다; 현지 협력의 가치는 현지 은행이 이 카드를 발급하도록 하고, 상점이 이를 수용하도록 하는 것입니다. 새로운 시장에 진입할 때마다 이 두 가지를 다시 연결해야 합니다.

마스터카드의 60년은 한 무리의 은행이 공동으로 네트워크를 구축하기로 결정한 것에서 시작되었습니다. 이후, 자체 브랜드를 갖게 되었고, 상장 기업이 되어 모바일 결제, 계좌 이체 및 보안 서비스로 사업을 확장했습니다. 하지만 어디를 가든지 항상 같은 질문에 답해야 합니다: 현지 은행, 상점 및 파트너가 왜 그들을 선택하려고 하는가?

그것은 비자와의 관계에서도 드러납니다. 두 회사는 같은 고객을 유치하기 위해 경쟁하며, 더 많은 거래가 자신의 네트워크를 통해 이루어지기를 원합니다; 그러나 한 장의 카드가 은행과 국경을 넘어 사용되려면 모두가 공동의 기술 및 보안 기준을 준수해야 합니다. 경쟁하는 것은 비즈니스이며, 비즈니스가 발생할 수 있는 기반을 공동으로 유지하는 것입니다.

다시 친구가 말한 "비자와 마스터카드, more than business"라는 말을 되돌아보면, 또 다른 의미가 더해집니다. 우리가 익숙한 것은 파란색 글자와 빨간색, 노란색 이중 원이지만, 그 뒤에는 수십 년 동안 끊임없이 변화하는 경쟁, 협력 및 이해관계가 있습니다. 두 회사의 발전사는 한 장의 카드가 어떻게 세계를 연결하는지를 보여주는 이야기입니다.