Почему в глобальной платежной сфере появляется все больше индийских руководителей?

Автор：Стивен，Payment 201

Недавно, общаясь с несколькими друзьями из платежной индустрии, я обнаружил интересный контраст.

В последние несколько лет впечатление китайцев об Индии часто формировалось на основе бизнес-новостей. Для многих Индия — это огромный, но очень сложный рынок. Многие китайские компании, войдя в Индию, прошли через разные стадии адаптации: регуляторная среда, местные бизнес-правила, культура ведения бизнеса — все это значительно отличается от китайского рынка. Поэтому первая реакция многих людей: индийский рынок велик, но работать на нем сложно. Это не другой Китай.

Однако в последние годы, когда все больше китайских специалистов в области платежей выходят на международный рынок, они обнаруживают совершенно другую Индию.

Все больше: коллеги по работе — индийцы, боссы — индийцы, партнеры — индийские основатели, ключевые руководители банков, финтех-компаний и платежных компаний — с индийским бэкграундом, даже в управлении многими глобальными платежными компаниями есть индийские специалисты.

Что еще более интересно, многие китайские работники часто проходят через очень похожий процесс оценки этих индийских коллег и боссов.

Сначала: "Не очень верю", думая, действительно ли этот человек так хорошо выражается? Действительно ли у него сильные навыки презентации? Не лучше ли он управляет ожиданиями начальства? Говорит ли он больше, чем делает?

Но после нескольких действительно сложных проектов, мнение многих начинает меняться. В ходе одного трансрегионального платежного проекта, одного банковского сотрудничества, одного общения по системе счетов, одного решения вопросов регуляции или соблюдения норм, многие в конечном итоге понимают: этот человек действительно силен.

Почему? Потому что мы изначально недооценили одну способность.

Контраст: индийский рынок сложен, но индийские таланты становятся конкурентоспособными на глобальном уровне

Здесь есть очень интересный феномен.

Многие китайцы формируют свое представление об Индии, основываясь на самой стране.

Однако в глобальной бизнес-среде, с которой мы сталкиваемся, индийцы обычно не являются средним образцом 1,4 миллиарда населения Индии. Это группа высоко отобранных людей.

Индия, безусловно, является огромным рынком, и здесь существуют очень явные различия в развитии, есть выдающиеся технические специалисты, финансовые эксперты, предприниматели, а также большое количество обычных рабочих.

Но когда вы встречаете индийских коллег в финансовых и технологических центрах, таких как США, Сингапур, Европа, Гонконг, вы часто сталкиваетесь с самой интернационализированной группой талантов из Индии.

Они могут происходить из ведущих образовательных систем Индии, или же получать образование в США, Сингапуре; они могут расти в индийских высших учебных заведениях, а затем входить в глобальные банки, технологические компании и финансовые учреждения.

Они прошли через несколько этапов отбора: образовательный отбор, профессиональный отбор, глобализационный отбор.

Поэтому многие индийские таланты, с которыми сталкиваются китайцы за границей, по сути являются элитой, участвующей в глобальной конкуренции.

Это также объясняет, почему первое впечатление многих может быть искажено. Множество людей о индийцах могут иметь представления, основанные на стереотипах.

Но те индийские таланты, которые действительно входят в глобальную финансовую технологическую индустрию, уже сильно интернационализированы. У них может не быть явного акцента, они знакомы с западной бизнес-культурой, понимают, как работают глобальные компании, знают, как сотрудничать с людьми из разных стран и культурных фонов.

Они не просто представляют индийский рынок, а являются частью людей, представляющих Индию в глобальной системе.

Мы изначально недооценивали не профессиональные способности индийцев, а организационные способности

За последние двадцать лет китайская платежная индустрия подготовила множество очень сильных специалистов. Масштаб развития мобильных платежей в Китае является уникальным случаем в мире. От WeChat Pay, Alipay до электронной коммерции, трансграничных платежей, экосистемы кошельков — китайские компании прошли через один из самых сложных и масштабных сценариев платежей в мире.

Таким образом, китайские платежные специалисты сформировали очень сильную модель способностей: понимают бизнес, понимают продукт, быстро выполняют задачи, обладают высокой способностью решать проблемы, могут быстро продвигаться под давлением.

Эта способность не вызывает никаких сомнений. Можно даже сказать, что это основная причина успеха китайской платежной индустрии в прошлом.

Однако, когда эти таланты входят в крупные международные финансовые технологические компании, они обнаруживают, что стандарты оценки на высоких должностях меняются. Потому что в глобальной платежной индустрии, чем выше вы поднимаетесь, тем больше конкуренция не только в профессиональных способностях. А в организационных способностях.

Платежная индустрия по своей сути не является одноточечным продуктом, а представляет собой сложную сеть.

За одним трансграничным платежным проектом стоят связи: банки, карточные организации, регуляторные органы, эквайеры, кошельки, торговцы, штаб-квартиры и регионы, фронт и бэк-офис. Если на любом этапе возникнет проблема, проект может остановиться.

Во многих случаях неудача происходит не из-за того, что технологии не могут быть реализованы, а потому что: банк не полностью понимает требования, Compliance не участвует заранее, бизнес-команда не достигает консенсуса, штаб-квартира не видит стратегической ценности, партнер не имеет достаточной мотивации.

Поэтому, чем выше вы поднимаетесь по карьерной лестнице, тем важнее становится вопрос не:

"Смогу ли я сделать это правильно."

А:

"Смогу ли я заставить сложную организацию сделать это правильно."

Это также объясняет, почему многие индийские менеджеры изначально легко недооцениваются, но в конечном итоге легко признаются. Они не обязательно являются самыми глубокими специалистами в какой-либо технической детали в команде.

Но они часто знают:

когда и к кому обратиться, кто должен участвовать заранее, кого нужно убедить, кто должен видеть коммерческую ценность, кто нуждается в уверенности, кто должен стать сторонником проекта.

Эта способность может быть неочевидной в маленькой команде. Но в крупных международных организациях она имеет очень высокую ценность.

Ключевая способность в глобальных организациях: управление заинтересованными сторонами

Многие китайские специалисты, впервые входя в глобальные компании, чаще всего недооценивают одну способность — управление заинтересованными сторонами.

Модель развития китайской интернет- и платежной индустрии в прошлом больше акцентировала внимание на: выявлении проблем, анализе проблем, решении проблем, быстром запуске, быстрой итерации. Эта культура воспитала множество отличных исполнителей.

Однако в крупных международных организациях многие проблемы не являются техническими, а организационными. Почему этот отдел не поддерживает? Почему этот банк движется медленно? Почему Compliance высказывает другое мнение? Почему штаб-квартира не выделяет ресурсы? Почему партнер не имеет достаточной мотивации?

За этими вопросами стоит не столько профессиональная способность человека, сколько его понимание целей различных ролей и того, как достичь консенсуса среди различных заинтересованных сторон.

Многие индийские менеджеры в этом аспекте проявляют себя очень ярко.

Они привыкли устанавливать отношения до официального начала работы, сначала понимая ключевые моменты, интересующие ключевых людей, вовлекая заинтересованные стороны, находя сторонников, снижая потенциальные препятствия.

Поэтому, когда проект официально переходит в стадию выполнения, многие вещи уже были заранее согласованы.

Снаружи может показаться: "Почему он всегда знает, к кому обратиться?", "Почему его проект движется так гладко?" Но на самом деле за этим стоит набор организационных способностей, выработанных в течение длительного времени.

Это также то, что многим китайским специалистам нужно переосмыслить.

В быстро развивающейся среде внутри страны многие вещи можно решить с помощью: сильного исполнения, сильных ресурсов, сильного продвижения.

Однако в глобальных компаниях часто нет одного человека с абсолютной властью. Вы не можете требовать от банка немедленного сотрудничества, не можете требовать от штаб-квартиры немедленного вложения ресурсов, не можете требовать от других региональных команд действовать в соответствии с вашим ритмом.

Вам нужно: влиять, координировать, устанавливать доверие, формировать альянсы.

Способности выражения — это не упаковка, а влияние в глобальных организациях

Еще одно место, где часто возникают недоразумения, — это способности выражения.

Многие китайцы, впервые сталкиваясь с индийскими менеджерами, могут подумать: "Не слишком ли он красноречив?", "Не превышает ли его способность к презентации фактические способности?"

Но войдя в глобальную организацию, они обнаруживают: выражение само по себе является частью лидерства.

Высокопрофильный руководитель должен не только выполнять задачи. Он также должен дать организации понять: почему это важно, почему это нужно делать сейчас, почему стоит инвестировать ресурсы, в чем риски, какая поддержка необходима.

В глобальных компаниях никогда не бывает недостатка в информации.

Недостаток заключается в том, что кто-то может преобразовать сложную информацию в консенсус.

Вот почему многие индийские менеджеры придают большое значение: рассказам, исполнительной коммуникации, видимости, присутствию лидера.

Эти навыки могут быть легко восприняты в некоторых китайских рабочих средах как "самореклама", но в глобальных организациях они на самом деле являются важными способностями для продвижения ресурсов.

Успех проекта имеет два уровня.

Первый уровень: дело действительно завершено.

Второй уровень: организация понимает, почему это успешно, и почему в следующий раз она будет готова продолжать поддерживать вас.

Многие китайские специалисты сильны на первом уровне, в то время как глобальные лидеры должны одновременно обладать вторым уровнем.

Профессиональная сеть: долгосрочные преимущества индийских талантов

Помимо личных способностей, есть еще один очень важный фактор: профессиональная экосистема и коллективные характеристики.

Многие индийские специалисты за границей рано осознают: карьерное развитие — это не игра одного человека, а игра сети. Один работает в JPMorgan, другой в Visa, третий в Mastercard, четвертый в Stripe. Один в Circle. А через несколько лет они могут стать: партнерами, клиентами, инвесторами, источниками найма, отраслевыми ресурсами.

Эта профессиональная сеть создает долгосрочные преимущества.

Личные способности определяют стартовую позицию, но профессиональная экосистема определяет скорость роста. Поэтому многие индийские специалисты, входя в глобальные компании, легко формируют устойчивые карьерные пути. Сегодняшние коллеги могут стать завтрашними клиентами. Сегодняшние боссы могут стать будущими инвесторами. Люди, с которыми вы сотрудничали сегодня, могут стать важными источниками для поиска талантов в следующей компании.

Конечно, у китайцев за границей также есть очень сильное сообщество.

Особенно в сферах стартапов, торговли, производства и инвестиций, китайская сеть всегда была очень сильной. Но в крупных технологических и финансовых организациях в Европе и США существуют некоторые различия в профессиональной культуре. Многие китайские специалисты более склонны полагаться на личные способности, чтобы пробиться, сделать дело и доказать себя.

В то время как индийские специалисты больше склонны рассматривать карьерное развитие в долгосрочной экосистеме. Знать, с кем познакомиться, кого соединить, кому помочь, кого развить. Эти связи в конечном итоге станут карьерными активами.

Здесь не говорится о том, что какая-то культура лучше другой. А о том, что глобальная конкурентная среда меняется. Ранее личные способности могли определять 80% результата. В будущем, в крупных организациях и сложных отраслях, важность сетевых способностей будет только расти.

Почему все больше индийских предпринимателей входит в сферу платежной инфраструктуры?

Это также очень заметная тенденция в платежной индустрии в последние годы.

Если наблюдать за глобальной платежной индустрией, можно заметить, что многие индийские предприниматели не просто создают потребительские платежные продукты.

Они больше входят в: трансграничные платежи, корпоративные платежи, инфраструктуру денежных потоков, цифровые активы, эти более базовые области.

Например, TerraPay, которая сосредоточена на глобальных денежных потоках, по сути помогает более эффективно соединять кошельки, банки и платежные учреждения разных стран; Tazapay фокусируется на трансграничных коммерческих платежах, решая проблемы получения, расчетов и движения средств для компаний на глобальном рынке; Onmeta исследует связь между традиционными платежными системами и Web3.

Общей чертой этих компаний является то, что они все пробиваются на насыщенном рынке, решая более базовую проблему: как деньги могут более эффективно перемещаться по всему миру.

Это связано с путем развития индийских талантов за последние десятилетия.

Многие индийские предприниматели и руководители в области платежей прошли через: индийскую образовательную систему, ИТ-сервисные компании, глобальные банки, платежные сети, финтех. Они долгое время понимают: технологии, финансы, регулирование, бизнес.

Поэтому им легче входить в такие области, как платежная инфраструктура, требующие комплексных способностей.

Сингапур: усилитель индийских талантов в азиатской платежной индустрии

Если США являются важным рынком для индийских специалистов, входящих в глобальные технологические компании, то Сингапур является очень ключевым узлом в азиатской платежной индустрии.

Причина очень проста.

Сингапур является финансовым центром Азии и местом расположения региональных штаб-квартир множества международных платежных компаний. JPMorgan, Citi, Standard Chartered, DBS, Visa, Mastercard, PayPal, Stripe — множество азиатских бизнесов расположены здесь.

Индийские специалисты в Сингапуре также имеют свои особенности.

Индийцы в США чаще идут в глобальные технологические компании, стратегические позиции штаб-квартир и управление крупными предприятиями.

В то время как индийцы в Сингапуре чаще становятся финансовыми менеджерами в Азии. Они знакомы с: банковской системой, регуляторной средой, рынком Юго-Восточной Азии, региональными бизнес-отношениями, долгосрочными моделями сотрудничества.

Поэтому в азиатской платежной индустрии вы часто увидите: руководителей по платежам в Азиатско-Тихоокеанском регионе, ответственных за региональные партнерства, ответственных за банковское сотрудничество, ответственных за финтех-бизнес, имеющих индийский бэкграунд.

Они соединяют не только индийский рынок, но и бизнес-сети между Азией, Европой, Америкой и развивающимися рынками.

Китайским платежным талантам необходимо заполнить последний пробел на международной арене

Обсуждение преимуществ индийских талантов не означает, что китайские таланты не сильны. На самом деле, китайские платежные специалисты обладают уникальным опытом на мировом уровне. Китай прошел через: крупнейший в мире рынок мобильных платежей, сложные сценарии платежей в электронной коммерции, конкуренцию экосистемы кошельков, системы с высокой пропускной способностью, быструю коммерциализацию. Эти способности очень редки в глобальной платежной индустрии.

Однако китайским платежным талантам, выходя на международный рынок, необходимо дополнить другой набор способностей. В прошлом китайские специалисты больше полагались на личные способности, чтобы пробиться. В будущем им нужно перейти от личных героев к талантам, способным работать в глобальных организациях.

Первое — это переход от исполнителя к инициатору.

Необходимо не только решать проблемы самостоятельно. Но и заставлять разные команды желать решать проблемы вместе.

Второе — это переход от бизнес-языка к глобальному бизнес-языку.

Необходимо не только говорить: что мы сделали.

Но и объяснять: почему это важно, почему это нужно делать сейчас, почему это стоит инвестиций компании.

Третье — это переход от личных усилий к профессиональной экосистеме.

В будущем глобальная конкуренция — это не только конкуренция талантов, но и конкуренция сетей талантов.

Китайским специалистам за границей нужно больше: отраслевых связей, построения сообществ, культуры наставничества, взаимопомощи в карьере. Чтобы выдающиеся таланты формировали долгосрочные преимущества.

Четвертое — это переосмысление выражения и личного влияния.

Многие китайские специалисты обладают очень сильными способностями, но привыкли к скромности. Считают: если дело сделано хорошо, это само собой будет замечено.

Но в глобальных организациях это не так. Дать другим понять вашу ценность — это не упаковка, а часть лидерства.

В заключение

Индийский рынок может быть не самым легким для входа. Но индийские таланты демонстрируют все более сильную конкурентоспособность в глобальной платежной индустрии.

Это не просто связано с: большим населением, хорошим знанием английского языка или каким-либо одним преимуществом.

А с группой высоко конкурентоспособных, долгое время проходивших глобальную подготовку талантов, которые сформировали набор способностей, адаптированных к международным организациям. Они умеют: соединять разные культуры, координировать различные интересы, продвигать сложные организации.

В будущем действительно дефицитными будут не те, кто лучше всего понимает какой-либо продукт, а те, кто сможет соединять: банки, регуляторов, технологии, бизнес, капитал, команды из разных стран и обеспечивать бесперебойную работу сложных систем.

Многие изменения в китайских платежных специалистах, от "не верю" до "признаю", на самом деле связаны с переосмыслением одной глобальной способности.

Это не замена китайских талантов индийскими, а новый этап конкуренции в глобальной платежной индустрии.

Китайские платежные таланты уже обладают мировыми бизнес-способностями.

Следующий этап, который необходимо заполнить, — это как сделать так, чтобы эти способности были замечены, соединены и усилены в глобальных организациях.

Потому что будущее действительно принадлежит эпохе глобализированных талантов, где важна не только способность выполнять задачи, но и способность заставить весь мир вместе реализовать эти задачи.

Приложение: карта индийских руководителей и предпринимателей в глобальной финансовой технологии и экосистеме платежей (60 человек), данные взяты из сети